Книга Медленная продуктивность. Утраченное искусство достижения цели без выгорания - Кэл Ньюпорт

это объективно гораздо лучший способ использовать наш мозг для получения ценного результата.

Но возможны ли вообще такие более редкие нагрузки? Культура работы в сфере знаний настолько построена на том, чтобы жонглировать все большим и количеством работы с все большей и большей "эффективностью", что идея делать меньше дел, даже если она логична в абстрактном смысле, кажется невозможной целью на практике. Иными словами, прежде чем приступить к изучению конкретных стратегий реализации этого принципа, мы должны убедить себя в том, что такой подход вообще допустим на современном рабочем месте.

 

-

Впервые познакомившись с историей Джонатана Фростика и более широкой тенденцией Zoom-апокалипсиса, которую он отразил, я обнаружил, что отвлекся от главной загадки этих событий: Как получилось, что так много работников, занятых в сфере знаний, оказались загружены работой, выверенной до предела переломной точки накладных расходов? Можно представить себе альтернативный сценарий, в котором большинство работников находятся далеко от этого края, легко справляясь с неожиданными новыми обязательствами, или, наоборот, сценарий, в котором работники постоянно преодолевают переломный момент в состоянии выгорания по типу Фростика. Но мы видим совсем другое. Большинство работников, которым посчастливилось контролировать свои усилия - например, работники сферы знаний, предприниматели малого бизнеса или фрилансеры, - стараются не брать на себя столько работы, чтобы не сгореть, но и не работать в разумных пределах. Они существуют в точке максимального устойчивого накладного налога, который, кажется, представляет собой худшую из всех конфигураций, поскольку сохраняет боль от слишком большого объема работы, но делает эту боль достаточно управляемой, чтобы избежать реформы.

Большая часть существующих дискуссий по этим вопросам, с которыми я столкнулся, опирается на идеи традиционной теории конфликта, утверждающей, что мы вынуждены перетруждаться, потому что эксплуататор , такой как менеджер или владелец бизнеса, пытается извлечь из нашего труда как можно больше стоимости. Однако эти рамки, изначально разработанные в контексте строго контролируемого промышленного производства, а затем расширенные до сектора услуг с почасовой оплатой, в лучшем случае плохо применимы к полуавтономности и двусмысленности работы, связанной со знаниями. Если вы зарабатываете на жизнь, сидя за экраном компьютера, то задачи не обязательно напрямую ставятся перед вами менеджером с секундомером, стремящимся во что бы то ни стало достичь производственного показателя, а, напротив, бросаются в вашу сторону бессистемно, со всех сторон - от коллег, отдела кадров, клиентов. Кроме того, как мы только что выяснили, динамика когнитивного труда отличается от динамики физического труда. На фабрике заставлять сотрудников работать дольше, чем в смену, может быть прямо выгоднее. В научном труде, напротив, принуждение сотрудников к большим объемам работы может снизить как количество, так и качество производимой ими продукции. Если бы наши рабочие нагрузки полностью определялись всемогущими менеджерами, стремящимися к максимизации прибыли, мы могли бы ожидать, как бы парадоксально это ни звучало, что у нас будет меньше работы.

Именно принятие этой принципиально неконтролируемой природы работы со знаниями дает решение нашей загадки: саморегуляция. Как работники сферы знаний решают, когда сказать "нет" постоянному обстрелу входящих запросов? В условиях современного офиса они склонны полагаться на стресс как на эвристику по умолчанию для сдерживания. Если вы отказываетесь от приглашения на встречу в Zoom, это влечет за собой издержки социального капитала, поскольку вы наносите легкий вред коллеге и потенциально сигнализируете о своей несговорчивости или бездельничании. Но если вы чувствуете себя достаточно напряженно из-за своей загруженности, эта цена может стать приемлемой: вы уверены, что близки к тому, чтобы стать непомерно занятым, и это дает психологическое прикрытие для того, чтобы пропустить Zoom. Вы должны испытывать достаточный личный стресс, чтобы оправдать тот стресс, который отказ может вызвать у другой стороны.

Проблема с использованием этой эвристики стресса, конечно, заключается в том, что вы не начинаете отказываться от поступающих задач до тех пор, пока не обнаружите, что уже подползаете к границе непосильных нагрузок. Это гарантирует, что вы навсегда останетесь в этом изнуряющем лиминальном пространстве, которое непосредственно предшествует переломному моменту накладных расходов. Вот почему многие работники, занятые в сфере знаний, постоянно чувствуют себя неясно перегруженными и почему мы так уязвимы к полному выгоранию при неожиданных сбоях: неформальная манера, в которой мы управляем своими нагрузками, гарантирует, что у нас всегда будет опасно слишком много дел.

Это понимание - хорошая новость для нашего стремления реализовать первый принцип медленной продуктивности. Если источник нашего переутомления в какой-то степени является побочным эффектом идиосинкразического способа, которым мы управляем своими обязанностями, то мы можем надеяться, что возможны лучшие варианты. Действительно, в ходе опроса читателей, проведенного для этой книги, я столкнулся с многочисленными примерами работников, занятых в сфере знаний, которые не только обнаружили, что в их профессиональной жизни можно делать меньше дел, но и, как и предсказывалось, стали счастливее и лучше справлялись со своими обязанностями.

Например, коуч по имени Лаура рассказала, что упростила свою практику, сократив количество предлагаемых услуг до нескольких ключевых. "С тех пор как я это поняла, - сказала она мне, - мой мозг стал спокойнее, качество моих взаимодействий стало выше, а качество моей работы выше". В результате более качественной работы она теперь зарабатывает столько же денег, работая меньше часов. По иронии судьбы, как признается Лора, первоначальной целью уменьшения количества работы было достижение большего баланса с другими частями ее жизни. То, что в итоге она зарабатывает столько же денег, стало для нее приятным сюрпризом.

Профессор права по имени Джейсон рассказал мне похожую историю о благотворном решении "сузить фокус". За год до этого он приостановил свой "обычный бешеный темп" написания статей для журналов, чтобы сосредоточиться на одном важном деле, по которому он был привлечен в качестве свидетеля-эксперта. "Сосредоточенность и внимание, которые я уделял своим отчетам, а также подготовка, необходимая для противостояния враждебным показаниям и перекрестному допросу, помогли мне создать лучшую работу в моей карьере на сегодняшний день", - сказал он. "Я провел несколько предварительных академических презентаций, и еще никогда не получал такого заинтересованного и впечатленного отклика на свою работу". Иными словами, карьера Джейсона идет в гору благодаря его решению не увеличивать список задач.

Учительница по имени Аурелия, уставшая от перегрузок, характерных для образования K-12, тихо приняла четкое правило: "Я больше не выполняю работу, которая не оплачивается и не ожидается как часть моей работы". Ничего плохого в результате этой новой линии на песке не произошло. Оказалось, что многие "глупости", которые отнимали у нее время, на самом деле не были такими уж срочными. Один анонимный старший консультант рассказал мне