Книга Мотивационное консультирование: как помочь людям измениться - Роллник Стивен

Мы сознательно выбрали слово «интеграция» для этой главы, чтобы предложить совместное согласование МК в рамках более широкой клиентоцентрированной работы. Иерархический подход к реализации противоречит стилю и сути МК. Одна из наших наименее любимых точек отправления – это когда персоналу говорят: «Вы будете изучать МК, нравится вам это или нет». Совпадение взглядов представителей разных ступеней служебной иерархии с большей вероятностью будет способствовать ощущению причастности к решению и творческому сотрудничеству в реализации. Все руководители знают, что иногда изменения должны произойти, но как и МК, их лучше всего сделать «вместе» и «для» людей, а не «на» людях или «над» ними.

Теперь обратим внимание на вспомогательные средства и практическую помощь, призванную компенсировать избыток директивного стиля, двигаясь в сторону более конструктивных изменяющих бесед в рамках организации в целом и для лучшей интеграции МК в лечение клиентов.

Три области для улучшения

Следующие три области выделяются в качестве благодатной почвы для развития беседы об изменении в консультации и за ее пределами.

Обе ноги опираются на ориентирующий стиль

В Главе 1 мы описали гибкое использование континуума стилей (директивный – ориентирующий – сопровождающий) в отношении коммуникации с клиентом. Существуют моменты, когда управление необходимо и целесообразно, будь то в воспитании детей, управлении, преподавании или в клинических консультациях. Иногда лучше подходит сопровождающий стиль: просто слушать без какого-либо плана действий, присутствуя, поддерживая и понимая. МК находится в золотой середине: ориентирующий стиль с достаточным использованием сопровождающего стиля, и со сдержанным использованием управления. Один специалист, проходящий обучение МК, выразила это следующим образом: «Я оставляю свои ноги твердо стоять на ориентирующем стиле и двигаюсь в обе стороны по мере необходимости». Она рассказывала о своей клинической работе, но эта позиция может применяться более широко для улучшения в организации в целом.

Занятость является палкой о двух концах в рабочих условиях. В лучшем случае это является эффективным и продуктивным, в худшем – вызванная стрессом реакция на давление. Существует склонность верить, что, когда изменение необходимо, а времени мало, директивный стиль необходим для того, чтобы «сделать работу». Хотя логика нам понятна, мы ставим под сомнение достоверность данного предположения, что просто сказать людям, что им делать, является действенным (не говоря уж эффективным) методом стимулирования изменения. Управление, как правило, побуждает разногласие и сопротивление, и может на самом деле уменьшить вероятность того, что изменение произойдет. Как ни странно, использование директивного стиля иногда также оправдывают «деланием своей работы».

«Моя работа в качестве социального работника заключается в защите детей. Я говорю родителям, что они должны делать, а они должны это выполнять».

«Как человек, который обучает поведению при диабете, я должен лишь давать конкретные факты людям и предупреждать их о том, что произойдет, если они не будут держать под контролем свой уровень сахара. Я не могу заставить их сделать это».

«Я говорю своим сотрудникам, что от них ожидают, и рассказываю о последствиях неподчинения. Я – начальник, и если им не нравится это, они могут работать в другом месте».

Как будто у вас есть список знаний, которые должны быть переданы, и тех вещей, которые люди должны сделать. (Иногда в буквальном смысле существует перечень). «Когда я все им сказал, моя работа закончена». Вопрос, естественно, заключается в том, является ли чья-то работа передачей фактов, или содействием изменению. Чтение нотаций заведомо неэффективно для изменения такого установившегося проблемного поведения, как алкоголизм (Miller, Wilbourne, & Hettema, 2003), и крайне мало обучающих программ для квалифицированных работников опираются только на передачу информации. (Представьте себе: «Я рассказал ему, как работают средства управления самолетом. Теперь это его задача – поднять самолет в воздух».) Будь то клиницист, родитель, инспектор, наблюдающий за условно осужденными, учитель или руководитель: рабочая задача заключается в облегчении процесса обучения и изменения. Ригидная привязанность к директивному стилю обычно неэффективна, если даже не вредна всем участникам. Лидер реализации практики в правительстве сказал нам:

«Реальное разочарование для меня видеть, как некоторые менеджеры говорят с персоналом своего медицинского учреждения. Они были бы шокированы, если бы кто-то стал так говорить с клиентами, так почему же они общаются с коллегами в такой манере?»

Если менеджеры и руководители скопируют предложенные им умения практикующих специалистов, используя в частности ориентирующий и сопровождающий стили при решении проблем, атмосферу совещаний и других встреч можно улучшить. Такая же толерантность к амбивалентности и ограничение на использование директивного стиля, которые полезны для клиентов, могут быть внедрены для получения хорошего эффекта вне клинической консультации. Таким образом, умелая коммуникация не эквивалентна изучению или практике МК, но ориентирующий стиль в рамках организации может сформировать широкую системную платформу, на которой процветает МК и клиентоцентрированная практика. Одним из результатов использования ориентирующего стиля в управлении может быть более активное вовлечение сотрудников, чувство одобрения и уважения той работы, которую они делают.

Толерантность к амбивалентности и ограничение на использование директивного стиля может быть внедрено для получения хорошего эффекта вне клинической консультации.

Вовлечение улучшает результаты

Вовлечение клиента часто является термометром хорошо функционирующих терапевтических отношений или службы (S. D. Miller et al., 2005, 2006). Его противоположность хорошо известна любому практикующему специалисту: это разочарование при виде того, как клиенты уходят от него на разных этапах своего путешествия. Рассмотрим пример, который указывает на многие области для улучшения в вовлечении.

Молодой человек приходит на первую сессию консультирования злым и разочарованным тем, как все винят его за употребление наркотиков и его «плохое поведение». В первый раз он пришел на запланированный послеобеденный прием взволнованным и разбитым и прождал час, сидя напротив других клиентов. Секретарь обменялась с ним парой коротких фраз, затем он кратко встретился с социальным работником и координатором службы. Сейчас второй визит, и консультант проводит стандартную оценку, которая занимает 35 минут, а затем пытается рассказать ему о целях лечения, таких как полностью отказаться от наркотиков. Клиент по-прежнему сопротивляется и злится.

Если правда то, что говорят многие клиницисты, то первые несколько мгновений встречи являются определяющими, и не трудно заметить, как можно улучшить вовлечение в сценарии, приведенном выше. Насколько уважительным по отношению к человеку был опыт часового ожидания на глазах у других людей, когда ему так плохо? Насколько хорошо его выслушали, и проявил ли персонал интерес к его личным проблемам? Это вопрос не только более эффективной коммуникации, но и других вещей тоже: опыт ожидания в приемной может быть изменен, хотя бы перестановкой стульев.