Книга HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая

4-й уровень. Влияние на результат. Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва).

5-й уровень. Рассчет возврата на инвестиции проекта.

4. Определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных.

• Методы измерения – анкеты (опросники), тесты на профессиональные знания, центры оценки, интервью с руководителями, планирование действий с договоренностью о выполнении, мониторинг.

• Источники данных – руководители структурных подразделений, сотрудники служб по работе с персоналом филиалов, участвующие в проекте студенты.

5. Составлен план анализа эффективности, для каждого показателя определены методы изоляции эффекта и методы перевода данных в денежный эквивалент.

• Методы изоляции эффекта – оценка менеджера.

• Методы перевода данных в денежный эквивалент – внутренние базы данных – исторически сформированная стоимость.

План анализа эффективности

Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Учитываются типичные ошибки молодых специалистов на должностях, на которые планируется их принять. В расчет берутся следующие затраты:

• материальный ущерб, вызванный ошибкой;

• рабочее время сотрудников, связанное с фактом совершения ошибки;

• рабочее время сотрудников, связанное с исправлением ошибки.

Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. В расчет берутся затраты, связанные с подбором персонала:

• рабочее время специалистов по подбору на размещение и закрытие вакансий;

• рабочее время руководителей для проведения собеседований;

• стоимость размещения информации о вакансиях в СМИ.

Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Рассчитывается:

• стоимость подготовки одного молодого специалиста (до 1 года);

• количество молодых специалистов и стоимость потерь по причинам текучести.

Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва). Рассчитывается:

• стоимость подготовки одного «резервиста»;

• количество подготовленных «резервистов» из числа участников проекта.

6. После сбора всех данных рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).

7. Произведена оценка ожидаемых результатов внедрения проекта, реализация которого запланирована с начала 2011 г.

Результаты

Составлен поэтапный план проекта, определены сроки и ресурсы, необходимые для его реализации.

В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели всех пяти уровней и составлен план сбора данных.

Для четвертого уровня определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных, составлен план анализа эффективности.

Совместно с менеджментом скорректированы цели и задачи проекта, собраны данные для произведения расчетов эффективности проекта.

Рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).

Оценены ожидаемые результаты от внедрения проекта.

• Проект позволит во многом решить проблему подготовки квалифицированного персонала профильных специальностей для нужд предприятия.

• Реализация проекта позволит предприятию отбирать и принимать на работу действительно лучших студентов с наибольшим потенциалом.

• При реализации проекта в рамках работы со студентами ими будут разрабатываться и впоследствии реализовываться проекты, актуальные для предприятия.

• Проект укрепит имидж ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» как развивающегося предприятия и социально ориентированного работодателя с современными подходами в управлении персоналом.

ОАО «Пластик»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд»

Проект: «Ты особенный – среди себе подобных»

Предпосылки

HR-политика – отражение стратегических задач бизнеса. Каждая компания планирует развиваться и приумножать прибыль. Но важен не только вопрос «что?», но и вопрос «кто?». Кто будет реализовывать новые инвестиционные проекты? Кто будет решать задачи по реорганизации и техническому перевооружению? Большинство инвестиционных проектов – это перспектива развития на ближайшие пять лет.

Так выглядело ОАО «Пластик» в 2007–2008 гг.:

• 200 незаполненных вакансий;

• отсутствие команды профессионалов;

• отсутствие карьерного роста; средняя зарплата 8000–9000 рублей;

• «старение» команды;

• уход перспективной молодежи;

• отсутствие кадрового резерва и кадрового потенциала.

В итоге на производственную площадку ОАО «Пластик» не передает серьезные проекты «СИБУР Холдинг». Решающую роль при реализации инвестиционных проектов играет наличие профессиональной команды. Сложившаяся ситуация к концу первого полугодия 2009 г. – отрицательный экономический результат. Поэтому фокус менеджмента был перенаправлен на HR-политику:

• нам нужны профессионалы, уверенные в собственном результате и преданные своему делу;

• нам нужны те, кто не уйдет, когда закончится кризис;

• нам нужны лидеры изменений;

• нам нужны лучшие из работающих;

• мы готовы платить;

• мы готовы развивать;

• мы готовы обучать;

• мы готовы дать возможность самым талантливым и дерзким;

• мы – старая производственная площадка, но мы хотим молодеть и развиваться вместе с вами.

В период кризиса, когда большинство предприятий сокращало затраты на персонал, ОАО «Пластик» формировало материальную и нематериальную мотивацию, подходы, увеличивало вовлеченность персонала через корпоративные производственные проекты и социальные мероприятия. Но изменения шли медленно, а охват не удовлетворял потребность компании. Были испробованы все традиционные подходы, которые работают, но не для всех. Существуют методы, которые уже доживают свой век, например Доска почета. В чем же причина?