Книга Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем - Фрэнк Сеннет

21 октября 2008 г.

Первое объявление о скидке под брендом Groupon было опубликовано во вторник. Предложение было предельно простым: две пиццы по цене одной в Motel Bar, закусочной на первом этаже здания штаб-квартиры Groupon, в которой с удовольствием собирались и проводили свободное время сотрудники компании.

Членам The Point предлагалось заплатить $13 за пиццы, которые стоят $26. Срок действия этого предложения после его оплаты истекал 25 октября 2009 г., что давало покупателям большое количество времени, чтобы воспользоваться своей покупкой. Motel Bar установил «критический уровень», равный десяти покупателям, рассчитав, что если как минимум такое количество новых клиентов посетит это заведение, то расходы предприятия будут оправданы и можно будет попытаться производить повторные акции на данных условиях.

Эта сделка послужила образцом для Groupon. Впоследствии компания будет предлагать скидки на товары и услуги 50 % и более. Владельцы заведений и магазинов, как правило, получают половину вырученной суммы от каждой сделки с Groupon, а также они покрывают стоимость купонов. То есть если Groupon предлагает услугу стоимостью $20 за $10, то его доля составляет $5 в каждой совершенной сделке, или половину от базовой стоимости покупки. Предприниматель получает остальные $5, но он вынужден предоставить услугу, которая стоит $20, каждому клиенту.

Учитывая долю Groupon и стоимость купона, предприниматель получает на 75 % меньше полной розничной цены товара. В краткосрочной перспективе такая схема была губительной для бизнеса, однако предприниматели возлагали надежду на то, что интернет-акции, будучи более эффективным средством привлечения клиентов, чем почтовая рассылка или старомодные газетные купоны, окупятся. Groupon не подходит для всех видов бизнеса, но в целом он формирует предложения так, чтобы расходы предпринимателей были оправданы. Даже при условии таких крупных скидок многие предприниматели могут получать прибыль напрямую от сделок с Groupon, отчасти благодаря покупателям, которые приобретают дополнительный товар по более высокой цене. Если купон стоимостью $20 используется как часть покупки на $40, то прибыль предпринимателей начинает выглядит более внушительной.

В тот вечер, в 21.18, когда до окончания акции оставалось мене трех часов, акция Motel Bar достигла необходимого «критического уровня» участников, и The Point заработал свои первые $325.

Так рождаются великие компании, меняющие рынок.

Глава 8

Оставалась только одна проблема: у The Point не было денег, чтобы стимулировать развитие Groupon. За десять дней до запуска акции закусочной Motel Bar Мэйсон сократил штат The Point с дюжины сотрудников до шести в отчаянной попытке выиграть для Groupon больше времени.

Отдел продаж всеми способами пытался уговорить предпринимателей дать этому странному, непроверенному способу торговли шанс на существование. Но поначалу акции зачастую не достигали «критического уровня» участников. А потребители и предприниматели не знали точно, как следует обращаться с распечатками приобретенных сделок. На следующий день после того, как сделка Motel Bar достигла необходимого минимума участников, Зак Гольдберг, который в настоящее время является вице-президентом компании по интернет-маркетингу, вместе с двумя своими коллегами по The Point спустился на первый этаж здания, чтобы воспользоваться одним из купленных купонов. Но ни Зак, ни его коллеги, ни официантка не представляли себе, как все это должно происходить. В конечном счете, потратив $13 на акцию Groupon стоимостью $26, они отдали официантке распечатку купона и еще $13, таким образом, заплатив за пиццу полную цену.

Вторая акция Groupon, в ходе которой продавались билеты в кинотеатр IMAX на фильм «Темный рыцарь», похоже, вообще могла провалиться, даже несмотря на то, что нужно было продать всего 10 купонов. В последние минуты Гольдберг расклеил объявления об этой акции во всех лифтах здания, и наконец требуемое количество билетов было продано. «Это была одна из самых ранних маркетинговых тактик, которые мы использовали», – сказал он.

В этот момент перед Groupon встал сложный вопрос, сродни тому, что появилось раньше, курица или яйцо? Дело в том, что, не владея крупной клиентской базой, было проблематично заключать договора с предпринимателями; но, не имея выгодных предложений от предпринимателей, сложно рассчитывать на интерес со стороны потребителей. К тому же мало кто за пределами офиса Groupon знал о существовании этого сервиса.

Ситуация усугублялась еще тем, что у акции с Motel Bar не было даже страницы для подписки пользователей. У The Point не было метода сбора электронных адресов, на которые они могли бы рассылать предстоящие предложения. Мэйсон быстро написал проверочную страницу, которая требовала от посетителей сайта ввести адрес электронной почты, прежде чем приобрести купон на скидку. На этой странице присутствовало такое обещание: «Первые 500 подписчиков получат невероятный подарок».

Вскоре предложения Groupon стали привлекать тысячи новых подписчиков ежедневно. Как раз в это время формировалась громадная база электронных адресов, которой сегодня владеет компания. Хотя, по словам Гольдберга: «Нас можно обвинить в том, что мы все еще должны своим первым подписчикам обещанный подарок».

Пока компания упорно прокладывала себе дорогу вперед, в офисе ощущалось такое напряжение, что, когда Мэйсон и главный технический директор Кен Пеллетье пригласили в кабинет разработчика Мэтта Лозике, он был настолько уверен, что его уволят, что не воспринял ни слова из того, что говорили его руководители.

«А вы же дадите мне рекомендацию?» – наконец выдал Лозике.

«Что? – удивился Пеллетье. – Нет-нет, что ты. Ты не уволен. Нас все устраивает».

Примерно в это же время в кабинет к Мэйсону вызвали Гольдберга, двое коллег которого были уволены незадолго до этого. Его взяли на работу недавно, в сентябре, поэтому он приготовился к худшему.

«Зак, ты следующий», – отрезал генеральный директор.

«Хорошо, а в чем проблема?» – спросил Гольдберг, присаживаясь.

«Ну, я просто хотел сказать тебе, что ты делаешь успехи, – ответил Мэйсон. – Можешь идти».

Гольдберг посчитал, что его начальник намеренно напугал его, подшутив над ним таким образом. «Это довольно характерно для Мэйсона», – отметил он.

Но о шутках не могло быть и речи, когда реальная опасность увольнения нависла над Аароном Витом, который дал компании Groupon ее имя. Мэйсон освободил Вита от работы 11 октября – за день до того, как тот отправился в гастрольный тур по Европе со своей музыкальной группой Volcano.

Мэйсона одолевали неприятные чувства. Вит воспринял новость об увольнении как нечто большее, чем просто утрата рабочего места. Тот факт, что The Point мог потерпеть неудачу, расстраивал обоих молодых людей.

Вит и Мэйсон стали друзьями около десяти лет назад во время учебы в Северо-Западном университете. Они играли в инди-поп-группе под названием Planet of the Plants, где Мэйсон был клавишником. В группе они и стали приятелями. Итак, вместо штатной работы Мэйсон предложил Виту писать рекламные статьи для акций на внештатной основе во время гастролей, хотя несложно было догадаться, что их профессиональные взаимоотношения подходили к концу.