Книга Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

• Руководство постоянно вбрасывает новые поручения и надеется, что подчиненные увеличат производительность, работая в режиме многозадачности? Подчиненные усиливают поток жалоб на перегрузку и находят изощренные объяснения невозможности их выполнения. Давно изобретен метод «трех гвоздиков»: подчиненный, получив задание, не начинает его выполнять, а «вешает на первый гвоздик», приступая к выполнению только после третьего напоминания (когда задание «висит на третьем гвоздике»).

• Руководство «срезает» сметы? Подчиненные заблаговременно и пропорционально, а то и с избытком завышают свои «заявки» и, в конечном итоге, получают в свое распоряжение избыточные ресурсы.

• Руководство произносит пламенные речи о суперважности поставленной задачи? Подчиненные исподволь или прямо нагнетают страхи, описывая сложности и тяготы, которые им приходится преодолевать. Этим могут заниматься как люди положительные (чтобы все сделать как следует), так и те, кто заинтересован под благовидным предлогом разжиться ресурсом. Всего-то и делов – запугать начальство.

Любая система, попав под постоянный прессинг, в целях самосохранения начинает сопротивляться и переходит в режим имитации бурной деятельности вместо реальной работы. Конечно, ведь если выполнишь вовремя – срежут ресурс. Какой смысл стараться? В итоге мы ввязываемся в увлекательное, но бесперспективное состязание, похожее на борьбу брони и снаряда, которое постепенно переходит в режим усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.

Конструктивное давление на систему может быть только «технологическим», в виде внедрения технологий, повышающих производительность выполнения работ. К ним можно отнести и планирование, и развитие управленческой квалификации руководителей. Это приводит к тому, что у руководителя и подчиненных вырабатывается культура откровенного диалога и формируется единый и обоснованный взгляд на объемы работ и на методы, ресурсы и сроки их выполнения.

Вместо давления на систему правильнее выискивать ограничения системы – факторы, которые являются жесткими и потому не могут быть изменены сотрудниками самостоятельно. Правда, без осознанного участия сотрудников такие факторы редко удается найти, но вектор поиска должен все-таки задать руководитель.

Что может служить ограничением?

• Муды (ключевой термин концепции бережливого производства, означающий разнообразные затраты, потери и отходы в производственном процессе, в том числе любые действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности для конечного потребителя).

• Порочная практика постановки задач. Вместо оптимизированных задач с контролем и получением обратной связи в ходе запланированных встреч задания подчиненным подаются в непрерывно-спорадическом режиме.

• Противоречивость требований. Зачастую цели, равно как и критерии их достижения, не согласованы.

• Нехватка ресурсов.

• Неправильная технология выполнения задачи. Например, если пять человек копают траншею чайными ложками, то увеличение ресурса путем найма дополнительных сотрудников решать, очевидно, не решит проблему низкой производительности труда. Для меня одним из ключевых недостатков технологии является отсутствие в компании единых и обязательных к соблюдению методик планирования, ибо в таком случае очевидно, что работа ведется неэффективно.

• Персоналозависимость. Это очень серьезное препятствие перед внедрением любых методов повышения производительности труда вообще и планирования в частности.

Найдя ограничение и обеспечив единое с подчиненными понимание причин его появления, можно запланировать его ликвидацию. Если же это невозможно, то остается либо «протягивать ножки по одежке», либо предложить подчиненным проявить лояльность и работать сверхурочно. Это не самая хорошая идея, но иногда бывает необходимо обратиться именно к ней, и если все одинаково понимают как причины проблем, так и необходимость выполнения проекта, то такая идея может сработать. Это как раз одна из особенностей нашего менталитета: люди иногда готовы «войти в положение» (но больше всего не любят, когда их считают идиотами). Доступность этого ресурса, который можно условно назвать «готовностью к подвигу», зависит еще и от того, какими методами компания управлялась до этого момента: нельзя «сбросить со счетов» историю отношений между сотрудниками и руководством.

Особенности внутрикорпоративной борьбы за ресурсы

Итак, мы решили, что «зажимать» ресурсы и давить на структуру не стоит. Но насколько будет полезна полная свобода в возможности привлечения ресурсов, их избыточность? Возникает закономерный вопрос: а как быть с известным законом Паркинсона, утверждающим, что работа занимает все отпущенное на нее время? Попробуем разобраться.

Сам Паркинсон писал, что этот закон является следствием двух явлений:

1. Руководитель старается умножать количество подчиненных, а не потенциальных соперников.

2. Руководители склонны умножать работу друг друга.

Такие проблемы могут возникнуть в любой компании: часто бывает так, что сотрудники, пользуясь тем, что руководитель не склонен проверять их выкладки, объявляют те или иные поручения невыполнимыми вообще или же «раздувают смету», запрашивая избыточные ресурсы. Руководитель может быть не склонен проявлять внимание к «мелочам» (мы уже знаем, что в бизнесе мелочей нет, есть детали) по нескольким причинам:

• «Отсутствие времени» – точнее, отсутствие навыка выделять должное количество времени для оценки качества планирования дел, порученных подчиненным.

• Отсутствие экспертных знаний, без которых кажется невозможным увидеть каверзу, при одновременном нежелании обнаруживать перед подчиненными слабое знание предмета.

• Нежелание получить репутацию зануды и стремление (часто неосознанное) ладить с сотрудниками. Отказ от «придирчивости» и «мелочности» (а на самом деле – от внимания к деталям) – прекрасный и доступный ресурс для того, чтобы пытаться сформировать образ «хорошего парня».

Избыточная «щедрость» до добра не доводит, так как приучает к иждивенчеству и отучает от рационального мышления. В итоге в компании появляется «избыточный жир» и вредные управленческие привычки, структура теряет упругость и боеспособность. В такой ситуации я рекомендую следующее:

• Не бойтесь показать отсутствие экспертной квалификации, так как вам платят вовсе не за то, чтобы вы знали все и лучше всех, а за умение управлять подчиненными, получая результат «их руками».

• Не стесняйтесь задавать уточняющие вопросы, ответы на которые позволяют вам оценить обоснованность закладывания в график тех или иных ресурсов, в том числе времени, так как, по моему опыту, любая ложь разваливается на третьем—пятом уточняющем вопросе.

• Уточняющие вопросы задавайте исключительно благожелательным, заинтересованным тоном. Изначальная интонация «все вы мерзавцы» обижает профессионалов, а я уверен, что такие у вас есть. Помните, что правильно интонированные вопросы носят еще и мотивирующий характер, так как позволяют добросовестному подчиненному рассказать о том, как именно он получал результат, показать ход своих мыслей, подходы к решению и свою квалификацию. Сменить интонацию в случае обнаружения подвоха вы всегда успеете.