Книга Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни - Михаил Литвак

Дожили до тренингов. Они прошли хорошо, практически на «ура», особенно на фоне изменений финансовой мотивации. Тренинги у нас динамичные, заточенные под конкретную команду, с выходом на глубокое осмысление, самомотивацию. Проработали и техники продаж, и продвижение нового продукта. Продажники загорелись, потому что и страхи ушли, и азарт появился, и инструментов много набрали. И очень повлияло на эффективность этой работы то, что этап закрепления заложили в программу и отстояли перед Алексеем. То есть – через две недели после тренингов еще раз сделали однодневный практикум по разбору – что получается, что нет в реальной работе, какие появились вопросы. И отдел продаж как стартовал в сезон, как начал продавать! Так как мы все время поддерживали отношения с руководителем коммерческого подразделения, помогали ему, то примерные цифры я знала, понимала, что наша премия не за горами. Но и конфликт между подразделениями, и провал в производстве, которые мы предсказывали, тоже уже разрастались вовсю.

Вскоре Алексей объявился самолично у нас в офисе и даже не выложил, а бросил на стол распечатку с цифрами по продажам и подсчетами, сколько должен нам выплатить в виде премии. Он был сердит (а вроде при таких продажах должен был радоваться?). Поинтересовался, не стыдно ли нам брать такие деньги? Тем более что у него теперь возникли серьезные проблемы в производстве, и мне наверняка об этом известно. Я просто положила перед ним наш договор и те документы, в которых я ранее описывала ситуацию и риски.

Вопросы:

Как Вы теперь спрогнозируете развитие наших отношений?

Деньги Вы бы отдали на его месте? Продажи выросли на 35 % по сравнению с прошлым годом – это вообще небывалый результат. Но выполнять свои обязательства перед клиентами компании сложно – производство-то не тянет, так что выиграли или проиграли от таких продаж – не понятно.

Часть 5

Ну, деньги Алексей отдал, он же в договор это заложил, а держать такие обязательства в его правилах.

И разговаривать стал по-другому. Советуясь, прося помощи, честно признаваясь, что не понимает, как решить проблему, откуда столько конфликтов сразу. А чего там понимать, он сам это «посеял» ранее. В тот самый цикл К^П^Д на своем предприятии. Конечно, не все так прямолинейно в той ситуации, но на нее повлияли его манера не считаться с людьми, постоянные недоплаты, непрозрачность финансовой мотивации, недоучет ни факторов взаимоотношений между подразделениями, ни управленческих отношений. Поэтому производство воспринимало продажников как своих врагов («продают и продают, а мы тут должны вкалывать, чтобы успеть в сроки!» – это реальный текст бригадира. Как будто деньги появляются из воздуха или, в крайнем случае, прямо из изделия на станке материализуются, а не приходят от продаж этого изделия). Продажники, в свою очередь, вообще без мата о производстве, вечно их подводящем, не говорили – им же перед клиентами оправдываться. То есть что «продал» уважаемый Алексей своим сотрудникам, то и получил в виде «валюты» – нежелание людей решать вопросы конструктивно, вкладывая время и силы в поиск выхода, в дополнительную работу. Мы опять начали разбираться в ситуации, делить работу на этапы: подготовили вначале работу с управленцами. Но в процессе работы все больше становилось понятно, что это тебе не продажники, у которых, по большому счету, одна прямая мотивация: продаешь – получаешь, и их можно ею увлечь. У управленцев на производстве было много своих «тайн мадридского двора», своих связей, завязок друг с другом, которых они, конечно, просто так открывать не хотели. И глубоко изучать управленческие технологии тоже не спешили, им проще все было делать привычно, по старинке. Интервью буксовали, анкеты саботировались. Все это мы обсуждали с Алексеем, он живо участвовал, сетовал, спрашивал, как лучше поступить. Но очень просил, буквально настаивал, чтобы мы все-таки провели тренинг с управленцами как можно скорее. В этом был резон, время было важным фактором, но мне надо было уезжать на давно запланированную и оплаченную учебу-конференцию в другой город. Я предлагала перенести еще дней на десять, а Алексей из-за сезона настаивал на том, чтобы тренинг до моего отъезда провести. Я его предупреждала, что большого результата от первого тренинга ждать не стоит, скорее это будет более четкая диагностика ситуации, проявление скрытых конфликтов, ну и первый шаг ко взаимопониманию в команде, возможность создать такой «договор о намерениях». Алексей на все соглашался. И тут я допустила первую ошибку. Мы подписали договор, но эти риски я просто не стала описывать и как-то закладывать в документ (да и как их заложить в типовой договор?). Расписывать опять все подводные камни отдельным приложением просто не было времени. Вроде все проговорили на словах, договорились, что если будет виден серьезный конфликт, начнем искать способ его решать.

Тренинг-сессия прошла вязко, на среднем уровне. На интересных частях теории народ оживлялся, а вот от любых обсуждений реальной ситуации старался отлынивать, отмалчивался.

В какой-то момент конфликты все же зацепили, но решать их на тренинге не рискнули: виден был общий перепуг, особенно директора производства. Аккуратно сгруппировали их, нашли несколько приемлемых решений по производству, помогли завершить на более-менее оптимистической ноте. После тренинга поговорили с директором, он согласился на отдельную встречу еще с двумя управленцами – производственниками, чтобы решить острый конфликт. И срочно нужно было провести работу с бригадирами, потому что именно там шли основные недопонимание и сбои. У меня было мало времени, надо было уезжать уже через два дня, Алексея не было в городе, а решать ситуацию, раз уж ее расшевелили и подняли конфликт, надо было срочно. Я позвонила ему, изложила ситуацию, сказала, что могу с коллегой, все отложив в своих делах, в эти два дня проработать острые ситуации. А уже через неделю, после моего приезда, мы все разберем, сделаем отчеты, подумаем, что делать дальше.

Алексей явно был занят, говорил односложно, опять со всем согласился, попросил поработать сейчас. И, конечно, я совершила вторую ошибку: в ситуации дефицита времени, давления важности вопроса, занятости Алексея, не настояла на подписании очередного договора и оплате. Эти два тренинговых и два последующих «разбирательных» дня мне дались очень трудно. У меня же все-таки, кроме конкретной работы, компании, еще своя семья, своя жизнь: трое детей – это не шутка, тогда старшие еще в школе учились и младшая совсем маленькая была. А, представьте, их мама воюет за счастье какого-то дяди Алексея четыре дня подряд. И тренинг-сессия «в живую» – это не сделанный по типовой программе «тим-билдинг», расписанный по блокам и минутам с веселыми упражнениями. Это «прямой эфир» с усталыми, слабо замотивированными людьми, часто обиженными на собственника, друг на друга, не очень понимающими, что вообще происходит, и сопротивляющимися обучению, затеянному собственником для их «воспитания», буквально всеми конечностями – «мы и так взрослые – умные, зачем нас учить? Мы что – дураки?» «Веселенькие упражнения» тут не проходят. Плюс, когда как тренер заходишь в решение конкретных проблем, в них все равно погружаешься и как человек, строишь отношения с людьми, они тебе доверяют или не доверяют. Понятно, что нужно держать золотой принцип: не «втекать» и не втягиваться в их игры. Но тебе или как объективному врачу покажут все симптомы, веря, что ты поможешь их вылечить, либо как от сыщика все будут скрывать и «сотрудничать со следствием» не станут. Вот со всем этим мы четыре дня разбирались, а еще надо собраться в поездку на неделю, подумать, как к моему отсутствию подготовить детей, дом, свою компанию и т. д.