Книга Атлантическая эскадра. 1968–2005 - Геннадий Белов

– Я тебе верю, ты не виноват. Видишь, у меня три звезды, но я не могу прийти к вашему Главкому и сказать ему, что он неправ, подписав этот приказ. Сколько ты уже маешься по этому поводу? Полгода? Успокойся, служи, через полгода звание восстановят, и все будет хорошо.

Через полгода его восстановили в звании, а еще через месяц назначили командиром сторожевого корабля СКР-26.

СКР-26 считался на соединении неплохим кораблем, таким он оказался и в действительности. До Пыкова им командовал капитан 3 ранга Бокий, бывший политработник. Человек он был умный, порядочный и смелый. К подчиненным он относился доброжелательно, и экипаж платил ему тем же. Команда корабля приняла Пыкова настороженно. Как потом выяснилось, на соединении о нем ходила сомнительная слава крайне жесткого и решительного человека. Однако, холодок настороженности вскоре прошел. Началась напряженность работа. Для каждого члена экипажа подготовили зачетные листы, из которых они наконец узнали требуемый от них объем знаний и навыков по исполняемой должности. Внедрение этой идеи в практику прошло довольно безболезненно и быстро. В то время на кораблях служили 4-х летнюю срочную службу, и встречались матросы в возрасте 26 и даже 28 лет, имевшие ранее отсрочку от службы. Новый командир поставил перед собой цель сделать так, чтобы неформальные лидеры в команде стали формальными, то есть назначить их на должности старшин команд, командиров отделений, избрать секретарями комсомольских организаций. В короткое время эта работа была проведена, и управляемость экипажем заметно улучшилась. Секретарь комсомольской организации могучий 95-килограммовый старшина настолько был авторитетен, что его слово было намного весомее слов молодых лейтенантов. Увольняемых на берег он почти всегда инструктировал, и ни одному увольняемому не могло прийти в голову безобразничать на берегу, спрос был суров, и относились к нему серьезно. Особую роль на корабле стал играть спорт. Сам Пыков в училище был чемпионом высших военно-морских учебных заведений по плаванию, играл в водное поло, волейбол, баскетбол. У него на корабле был заведен порядок: просыпаться в половине шестого, пробегать пять километров и сделать усиленную физзарядку. Постепенно к нему стали присоединяться другие, и вскоре с командиром по утрам бегала уже треть экипажа. Организовали футбольную, баскетбольную, волейбольную команды, давали им время на систематические тренировки. Особенно всех впечатлила победа баскетбольной команды корабля над командой крейсера. Это при том, что штатная численность СКР 110 человек, а на крейсере – 1166. Все это способствовало сплочению экипажа, ответственности каждого перед коллективом. Сам командир участвовал в тех видах, где позволяло умение: волейбол, баскетбол, плавание, бег, перекладина, и все это в совокупности весомо повышало его авторитет.

Самой колоритной фигурой среди офицеров корабля был замполит Воденеев. Потомственный питерец, впитавший в себя культуру этого города. Одаренный организатор, и речь у него была правильная и одновременно яркая. Как политработник он был исключительно грамотный. Экипаж к нему относился хорошо, несмотря на один недостаток – пьянство. Все, конечно, выпивают, но он делал это чаще, больше, а главное в самые неподходящие моменты.

Старший механик считался официально (и справедливо) лучшим инженер-механиком дивизии. Однако, как руководитель и организатор, был очень слаб. Не родился он с этими качествами. При любой поломке он тут же переодевался в рабочий комбинезон и вместе со своими подчиненными приступал к устранению неисправности. Когда Пыков впервые спросил его:

– А вы разобрались из-за чего, при каких обстоятельствах произошла поломка, кто виноват, какие меры приняли к виновному?

Механик отвечал, что это не главное, и можно сделать потом. Но и потом этого не делал. На радостях по устранению неисправности никто обычно не был наказан, тщательный разбор происшествия не производился. У лучшего инженер-механика дивизии поломок было больше всех. Командиру пришлось самому вмешаться и разрушить эту порочную систему. В связи с тем, что офицерам при обучении в училищах не давали даже элементарного понятия о предмете управления людьми, абсолютное большинство из них не имело понятия, что это самое управление зиждется на принципах обратной связи, и они не задумывались о принципах и технологии управления коллективом. А принцип этот прост – сделал человек хорошо – поощри его, сделал плохо – накажи его. Но все это в обязательном порядке. Безусловно, не все так просто, всегда существует множество нюансов, оттенков, и все это надо учитывать. Но в основе – обратная связь.

Однажды механик-отличник крепко подвел командира перед лицом обожаемого командира дивизии контр– адмирала Соловьева. Дивизия в полном составе выходила на учения. Кораблей было много, поэтому командиры получили исчерпывающий инструктаж и план отхода кораблей от причалов и построения для выхода из Кольского залива. Когда кораблю подошла очередь отходить, из ПЭЖа доложили, что не могут исполнить команды на машинный телеграф, но вот-вот неисправность будет устранена. Вот-вот продолжалось минут десять.

Утвержденный порядок выхода кораблей нарушился из-за неготовности корабля Пыкова, который получил несколько замечаний от командира дивизии. Командир спустился в кормовое машинное отделение, где два механика и трое старшин зачарованно смотрели на валоповоротное устройство главного дизеля – червячную передачу, с помощью которой вручную перед запуском проворачивают главный дизель (6000 л. с.). В этот раз дизель вручную провернули, а отсоединить от вала валоповорот забыли. При запуске дизеля он был намертво заклинен валом. Теперь специалисты думали, как бы его отсоединить. Пыкову хватило десяти секунд, чтобы оценить обстановку, и он приказал отрезать автогеном кронштейн, на котором держался валоповорот. Через 15 секунд на его глазах валоповорот грохнулся в трюм. Пока он добежал до мостика, главный дизель был запущен, и корабль благополучно отошел от причала. Так что помимо квалификации, всегда нужна еще и решительность.

Отношения в коллективе и офицеров, и команде корабля складывались теплые и искренние, так что решать задачи боевой подготовки и повседневной жизни было значительно проще. Признак хорошего дееспособного коллектива состоит в том, что даже долгое отсутствие руководителя почти не сказывается на функционировании организации. Постепенно Пыков все меньше и меньше вмешивался в повседневную жизнь корабля, а экипаж продолжал полноценно функционировать. Вопросы боевой подготовки и в первую очередь выполнение боевых упражнений решались успешно. Но однажды при стрельбе по воздушной мишени ему пришлось пережить несколько неприятных и тревожных минут. Корабль выполнял стрельбу по мишени ПМ-6г, представляющей из себя инертную бомбу. Мишень сбрасывается с высоты 5–6 километров, пикирует на корабль, и на высоте 500 метров у нее раскрывается парашют. Стрелять по мишени можно лишь во время пикирования, после раскрытия парашюта стрельба запрещена. Операторы стрельбовой станции должны захватить и сопровождать самолет и после сброса мишени перейти на ее сопровождение. В этом состояла основная трудность и опасность. Опасность перепутать цели – самолет и мишень. Как правило, прямых попаданий в мишень не бывало. Во-первых, она мала, а во-вторых, пикирует на корабль с огромной скоростью. В этот раз корабль выполнял стрельбу при очень низкой облачности. Все шло хорошо. Операторы сопровождают самолет, разделение цели наблюдают, докладывают, и все внимание на приводнение мишени. Вдруг из облаков кабельтовых в десяти от корабля вырывается нечто объятое пламенем и падает в воду. Самолет, который должен был сделать доклад, что пересек курс корабля и уже находится с другого борта, молчит и на вызов не отвечает. Первая мысль – сбили самолет. Тревожная мысль не покидает. И вдруг через минуту самолет отвечает, что у него неполадки с радиостанцией. Эти полторы минуты показались Пыкову вечностью. Но произошел редчайший случай – прямое попадание в мишень.