Книга Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж

Рис. 14.1. Многоэтапный план проекта глобализации обслуживания по кредитным картам

«ИЗМЕРЕНИЕ»

Основная цель стадии «Измерение» — получение представления о «голосе клиента» или голосе «партнера по процессу», если речь идет о внутреннем процессе (см. врезку ниже), и преобразование информации, полученной от клиента, в измеримые технические требования. Глава 3 рассматривает широкий спектр методов сбора информации о «голосе клиента»; здесь пойдет речь в первую очередь об инструментах и методах, наиболее полезных при проектировании. Внимание, которое уделяется «голосу клиента», может удивить тех, кто в прошлом занимался только проектами DMAIC. Хотя при определении приоритетов в проектах DMAIC клиенту отводится центральная роль, в данном случае надлежащее понимание нужд клиента служит важнейшим фактором успеха.

СБОР ИНФОРМАЦИИ О «ГОЛОСЕ КЛИЕНТА»

Первый шаг при сборе информации о «голосе клиента» — определение соответствующего потребительского сегмента. Хотя теоретически ваши услуги может купить кто угодно на свете, существует определенная группа или сегмент потребителей, которая будет покупать их с наибольшей степенью вероятности. Если вы хотите добиться максимальной эффективности, ваши продукты и услуги должны быть сориентированы на группу потребителей, отклик которой на ваше предложение наиболее вероятен. Следует сгруппировать или сегментировать клиентов по близости их потребностей. Уделяйте основное внимание тем потребительским сегментам, которые соответствуют корпоративной стратегии, привлекательны с точки зрения рентабельности и величины и могут быть удовлетворены силами вашего предприятия.

Когда потребительские сегменты известны, следует определить их приоритетность. Здесь, как и в других сферах, которые рассматривались в этой книге, действует принцип Парето: 20 % ваших возможностей обеспечат вам 80 % стоимости. (То есть большую часть стоимости обеспечивает небольшая часть клиентской базы.)

Внутренние клиенты или партнеры по процессу?

Центральный принцип метода «бережливое производство + шесть сигм» и большинства прочих методологий повышения качества — «качество определяет клиент». Традиционно было принято различать «внутренних клиентов» (тех, кто принимает работу от своего сотрудника) и «внешних клиентов» (покупателя или пользователя конечного продукта).

Некоторые компании, в том числе Caterpillar, считают целесообразным сохранить термин «клиент» для тех, кто приобретает и использует конечный продукт или услугу, поскольку именно они в конечном счете определяют судьбу компании на рынке. Тех, кого раньше было принято называть «внутренними клиентами», теперь называют «партнерами по процессу», подчеркивая мысль о том, что все сотрудники компании совместно работают на благо конечного потребителя.

Начиная сбор информации о «голосе клиента», воспользуйтесь доступной имеющейся информацией (см. врезку ниже). Когда вы поймете, какой информации вам недостает, используйте проактивные методы сбора дополнительной информации. Важнейший момент при использовании любого из этих методов — наличие хорошо проработанного предварительного плана.

Если, проводя опрос клиентов, вы зададите вопрос, какими характеристиками, по их мнению, должна обладать ваша услуга, вы, скорее всего, услышите: «Всеми, какие есть!» Однако разные комбинации характеристик оцениваются клиентами по-разному, и нам известно, что одни характеристики клиент предпочитает другим. Поэтому процесс, описанный ниже, включает ранжирование клиентами значимости различных характеристик или функциональных возможностей. Кроме того, для вас может оказаться полезным провести анализ Кано, при котором характеристики услуги или продукта разбиваются на три категории (ожидаемое качество, желаемое качество, захватывающее качество) с учетом ожиданий клиента (подробнее об этом см. в книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», с. 179–180).

Типовые источники информации о клиенте

Любая компания вступает в контакт с клиентом, и эти контакты могут служить отправной точкой при проектировании услуги / продукта. Источники, с которыми следует ознакомиться, включают жалобы, положительные отзывы, возвраты, аннулирование контрактов, изменения доли рынка, рекомендации клиентов, данные о соотношении звонков клиентам и закрытых сделках, отчеты о маркетинговых исследованиях, заполненные формы клиентских оценок, отраслевые отчеты, доступную литературу, оценки конкурентов, веб-сайты и обращения в службу технической поддержки.

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ НУЖД КЛИЕНТА В ТЕХНИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ

Следующий этап — преобразование «голоса клиента» в «голос разработчика». Для этого применяется метод, называемый развертыванием функции качества (QFD), высокоструктурированный и весьма эффективный подход к преобразованию нужд клиента в технические требования. Секрет QFD в том, что этот метод определяет технические требования, которые:

• измеримы (поддаются количественному определению) — а значит, вы можете определить, выполнены ли они;

• представляют собой решения независимого характера, иначе говоря, не предопределены решениями, которые, возможно, имела в виду проектная группа (что предполагает более творческий подход);

• непосредственно связаны с нуждами клиента, а значит, вы сознаете, что решаете проблемы, значимые для клиента;

• понятны.

Обеспечивая достижение этих целей, QFD осуществляется в несколько этапов.

1) Выявление нужд клиента на основании собранных данных о «голосе клиента».

2) Определение приоритетности этих нужд.

3) Определение технических требований с учетом всех нужд клиента.

4) Определение приоритетности технических требований (чтобы сфокусировать усилия при проектировании).

5) Определение целевых показателей эффективности.

Связь между этими этапами тщательно продумана так, что в конце вы можете установить, в каких именно составляющих услуги / продукта воплотились определенные нужды клиента. По ходу дела вам придется отвечать на такие вопросы:

• Каковы ваши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?

• Как соотносятся эти сильные и слабые стороны с приоритетами клиента?

• Какие разрывы следует ликвидировать?

• Можете ли вы чему-то научиться у конкурентов?

• Есть ли возможность совершить прорыв, чтобы превзойти конкурентов?