Книга Управление знаниями. Как превратить знания в капитал - Тамара Орлова

Эмоциональный интеллект – это способность осознавать смысл собственных эмоций и использовать полученные при этом знания для управления собой и отношениями с другими людьми.

Эмоциональный интеллект формируется самосознанием, самоконтролем, социальной чуткостью и социальным опытом (управлением отношениями).

Самосознание – это понимание характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. Наделенные самосознанием лидеры обладают прекрасной интуицией, а потому знают, куда держат курс и почему. Они прозорливы и проницательны, склонны обдумывать происходящее, а не реагировать на ситуацию импульсивно. Исходя из эмоционального состояния, они могут проявить жесткость и отклонить заманчивое предложение, если оно противоречит принципам или долгосрочным планам. Поскольку решения лидеров с развитым самосознанием согласуются с их человеческими ценностями, они, как правило, увлечены своей работой.

Из самосознания вытекает самоконтроль – элемент эмоционального интеллекта, который спасает от воздействия разрушительных эмоций. Именно он придает ясность уму, наделяет лидера энергией, оптимизмом, настраивает на позитив. Функция самоконтроля – первейшая задача лидера, потому что если он не научится справляться со своими эмоциями, как же сможет эффективно управлять эмоциями других? Значима роль самоконтроля в конкурентной борьбе: лидеры, приручившие свои эмоции, лучше других приспосабливаются к новым веяниям и адаптируются к новым порядкам.

Для лидерства, основанного на эмоциональном интеллекте, важна социальная чуткость, или умение переживать. Такая эмоциональная подстройка дает возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы, ориентироваться в событиях организационной жизни, создавать структуры для выработки решений. У социальной осведомленности есть еще одна особенность – сервисная ориентация, т. е. способность осознавать потребности клиентов и вовремя их удовлетворять.

Социальный опыт, или управление отношениями, можно определить как доброжелательное воздействие для достижения определенной цели: подвигнуть людей в нужном направлении. Включает в себя наиболее явные элементы лидерства: умение убеждать, способность принимать правильные решения в кризисные ситуации. Если лидеры поступают в соответствии с собственным видением и ценностями, уверены в себе, понимают окружающих, навыки управления отношениями вызовут у людей положительный отклик.

Эмоциональные лидеры, исходя из собственных ценностей, способны нарисовать подчиненным привлекательный и правдивый образ будущего, зажечь их и повести за собой. Благодаря эмоциональным лидерам деятельность команды обретает смысл, а у членов команды повышается мотивация. Разделенное чувство общей миссии помогает эмоциональным лидерам проявлять твердость в руководстве подчиненными.

ПРИЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА

Эффективный лидер в кризисной ситуации демонстрирует сохранение и упрочение своей власти за счет знания и продуманного использования психологических механизмов. Он может, например, воспользоваться такими приемами, как «власть информации». Обладая некой важной информацией, можно усилить ощущение надежности, идущее от лидера. Именно поэтому руководитель должен участвовать в поездках глав региона, сопровождать премьер-министра или президента.

Аналогично работает психологический механизм усиления властного потенциала лидера за счет еще одного приема – «власть компетенции». Этот прием реализуется при условии наращивания собственного профессионализма, компетентности. Демонстрировать этот прием можно самостоятельно на различных форумах и встречах, а также привлекая к бизнесу новых компетентных советников.

В кризисной ситуации имидж менеджера-лидера может быть усилен за счет использования в качестве субъектов управления (воздействия) лидеров общественного мнения. Происходит это, как правило, в ходе неформального общения. Внутри компании руководитель также может применить прием «нейтрализации неконструктивных тенденций».

С его помощью лидер, формируя негативный образ «чудаков», «людей со странностями» или, наоборот, приближая к себе «критиков», не допускает того, чтобы паникеры, нытики, капитулянты влияли на коллектив и ситуацию.

Факторы неудач в лидерстве

Существуют различные модели поведения лидеров, в том числе те, которые не способствуют формированию и передаче знаний в организации, например стремление избегать конфликтов, маниакальное поведение, недоступность руководства, интриги[117]. Дисфункциональные модели со временем порождают основную причину неудавшегося лидерства – недоверие. Если уровень доверия низок, значит, организации не повезло с лидером, она серьезно больна, и надо срочно принимать антикризисные меры. «В конце концов лидерство – это производная от человеческого доверия, а доверие основано на уверенности, вере и способностях. Позволять другим видеть, что у вас не хватает способностей или уверенности, в реальном мире руководства просто-напросто опасно»[118].

Можно перечислить множество факторов, приводящих к потерям в лидерстве с точки зрения управления знаниями. К ним, в частности, относятся:

• неумение организовать работу команды;

• неумение оценить достоинства других и использовать их в интересах организации;

• боязнь сильных соперников;

• стремление подавить прямую конкуренцию во всех сферах и на всех уровнях организации;

• неумение распределять лидерство на другие уровни управления;

• недооценка подготовки преемника;

• коммуникативная некомпетентность.

Распределение лидерства связано с созданием «критической массы» лидеров, способных встать по главе преобразований. На каждом организационном уровне, в каждом подразделении должны быть свои мини-лидеры, играющие харизматическую и архитектурную роль. Современные организации настолько сложны, что не могут управляться из единого центра, вернее, такое управление менее эффективно. Как бы ни были талантливы первые руководители, они не смогут обойтись без своих представителей на местах – представителей, модифицирующих при необходимости стиль «главного» лидера и берущих на себя руководство определенным этапом работ. Чтобы увеличить «критическую массу» лидеров, наращивающих и диверсифицирующих опыт реформ, необходимы «периодические вливания свежей крови» как за счет привлечения специалистов со стороны, так и за счет использования кадрового резерва самой организации. Организации должны также позаботиться о создании обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров-лидеров.