Книга Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Первый урок – работа менеджера низового звена заключается в управлении. Поэтому на него возложена большая мера ответственности. В компании IBM руководитель проекта отвечает за доведение нового проекта до этапа производства. Вместе со своими подчиненными он отвечает за разработку индивидуальных норм выработки, а также за планирование и распределение инструментов, материалов и запчастей. Общепризнано, что сам руководитель низового звена не должен быть рабочим; более того, во многих договорах с профсоюзами ему запрещается даже прикасаться к оборудованию (за исключением случаев, когда оно нуждается в ремонте). Однако еще не все понимают, что он должен быть настоящим менеджером, а его работа в значительной степени связана с планированием и принятием решений. Вообще говоря, эта должность должна быть столь значительной, чтобы перед человеком ставились цели, основанные на общих целях компании, и чтобы эффективность и результаты его работы оценивались по их вкладу в производительность всей компании.

Второй урок заключается в том, что руководителю низового звена должен быть обеспечен контроль над теми видами деятельности, за которые он несет ответственность, и штат подчиненных, способных заниматься такой деятельностью. Даже в лучшем случае рабочий день руководителя низового звена всегда будет напряженным. Но если мы рассчитываем на то, что он будет успешно справляться со своими обязанностями, то должны понимать, что ему просто не хватит времени для заполнения многочисленных бланков отчетности (по некоторым оценкам, в настоящее время эта работа отнимает у него около трети рабочего времени). Следовательно, руководителю низового звена нужен помощник. Между прочим, IBM предусмотрела для своих линейных менеджеров должность «диспетчера», в значительной мере исполняющего в секретарские функции.

У руководителя низового звена также остается мало времени для повседневного обучения подчиненных работе, с которой хорошо знакомы опытные сотрудники. Ему приходится заниматься планированием и составлением всевозможных графиков, снабжением необходимыми материалами и поддержанием в исправности оборудования (согласно результатам упоминавшегося выше исследования, проводившегося в Вооруженных силах США, исполнение этих обязанностей в общей сложности составляет гораздо больше половины объема всей работы эффективного руководителя низового звена управления в производственном подразделении). Остальная часть его рабочего времени посвящена личному общению с подчиненными по поводу возникающих у них проблем, совместной работе над освоением новых методов или процессов, информированию, обучению новичков и тому подобному. Иными словами, руководителю низового звена необходим один или несколько таких специалистов, каких в IBM называют инструкторами-наставниками.

Кроме того, ему нужна техническая помощь – например, по вопросам организации производства, методов, технологии и учета издержек. Ему может понадобиться специалист по распределению и поставке инструментов и ремонту оборудования. Все это функции обслуживания руководителя низового звена. Как и все вспомогательные функции, их должен исполнять кто-то из подчиненных, поскольку именно руководитель низового звена отвечает за результаты работы своего подразделения.

Из опыта IBM можно извлечь еще один урок: нам необходимо перестать сужать круг полномочий руководителя низового звена. В компании IBM, например, руководитель низового звена рекомендует, нанимает, увольняет, обучает и повышает в должности работников, а также составляет рабочий график. Именно он отвечает за отношения своего структурного подразделения с компанией, в частности с отделом персонала. Разумеется, все его решения по поводу персонала вначале утверждает его непосредственный начальник (это правило касается всех кадровых решений, принимаемых любым менеджером). А подчиненный, в данном случае руководитель низового звена, всегда должен иметь право на подачу апелляции. Но сами решения все же принадлежат руководителю низового звена; в противном случае он не обладает нужными для ответственного исполнения должностных обязанностей полномочиями.

Мы располагаем множеством аргументов в пользу того, что круг должностных обязанностей руководителя низового звена следует расширить, поскольку это, несомненно, будет способствовать повышению эффективности его работы.

Один крупный автомобилестроительный завод недавно перешел с централизованной системы найма новых сотрудников на полностью децентрализованную: теперь подбором персонала занимается руководитель низового звена управления. Отдел персонала по-прежнему проводит собеседования, отсеивание и тестирование кандидатов. Но окончательное решение в каждом случае остается за руководителем низового звена: при появлении очередной вакансии ему всегда присылают нескольких кандидатов. В результате такого нововведения заметно выросла производительность труда. Руководители низового звена управления объясняют это, во-первых, более эффективным назначением людей на рабочие места. «У меня всегда есть возможность выбрать самую подходящую кандидатуру для конкретной работы», – таково их типичное объяснение. Во-вторых, руководители низового звена – да и сами рабочие – полагают, что рабочий гораздо лучше понимает, что от него требуется, когда его принимает на работу мастер, бригадир или начальник участка. «Сотрудники отдела персонала, – говорит по этому поводу один из профсоюзных лидеров, – обычно рассказывают кандидату об открывающихся перед ним блестящих возможностях, а также о замечательной пенсионной программе и медицинском страховании. Однако они не могут вразумительно объяснить, чем ему предстоит заниматься. А руководитель низового звена готов подробно рассказать, что именно требуется от человека на будущей работе и чем она ему выгодна. В итоге вы не встретите у нас ни многоопытных хитрецов, готовых “качать права” при любом удобном случае, ни наивных простаков, разочаровавшихся и готовых уволиться после того, как выяснилось, что через шесть недель они не сядут в кресло директора завода». Наконец, улучшились отношения с профсоюзом. Долгие годы завод страдал от мелких, но весьма болезненных трений с профсоюзом. Разумеется, и сейчас отношения нельзя назвать безоблачными, однако теперь руководитель низового звена может действовать без оглядки на профсоюз, не опасаясь, что каждый его шаг станет поводом для очередного недовольства профсоюза, прецедентом для всего завода и причиной снижения темпа работы.

Наконец, руководитель низового звена должен возглавлять больше работников, чем в настоящее время. Количество человек, разумеется, будет варьироваться в зависимости от обстоятельств. Но однозначно следует увеличить штат по меньшей мере в два или три раза по сравнению с сегодняшним. Это придаст руководителю низового звена статус, который нужен ему для того, чтобы представлять интересы подчиненных перед руководством компании, и не позволит ему играть роль надсмотрщика. Вместо этого ему придется управлять людьми, ставить перед ними цели, находить оптимальный способ назначения на рабочие места, обучать и планировать их работу. Это также даст нам возможность платить руководителю низового звена достойную заработную плату вместо пресловутых «10 процентов сверх ставки самого квалифицированного рабочего», которые применяются в настоящее время (в этом определении заметна глубокая пропасть между реальностью и досужими рассуждениями о том, что руководитель низового звена управляет работником). (Тем не менее платить высокую зарплату меньшему количеству руководителей низового звена выгоднее для компании, чем платить мизерные ставки сонму менеджеров, даже если включить сюда зарплату новых подчиненных руководителя низового звена.)