Книга Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Возможные методы прогнозирования спроса для получения оценок будущих потребностей приведены далее.
Это наиболее типичный метод прогнозирования, и он может быть привязан к планированию сценариев. Для этого нужно просто, чтобы менеджеры и специалисты сели, подумали о предстоящей рабочей нагрузке и приняли решение о том, сколько потребуется людей. Это может дать очень приблизительные результаты, если нет надежных данных о прогнозируемом повышении уровня деятельности или новых потребностях в каких-то профессиональных навыках.
Этот подход основан на изучении прошлых соотношений между, например, количеством прямых (производственных) и косвенных (непроизводственных) работников и прогнозировании этого соотношения на будущее, после того как будут сделаны некоторые предположения о возможных изменениях самой организации или методов ее работы. Затем прогнозы для каждой службы будут применяться при определении потребности в производственных работниках, а для подсчета необходимого количества непроизводственных работников можно использовать прогнозируемый коэффициент.
Изучать виды деятельности необходимо в случае, когда можно измерить объем работы, чтобы рассчитать, сколько времени занимают операции, и вычислить необходимое количество людей. Для того чтобы рассчитать количество непроизводственных работников, анализ видов деятельности для производственных рабочих можно скомбинировать с учетом тенденции изменения коэффициентов.
Потребности в навыках прогнозирования в основном возникают у менеджеров. Решение, однако, должно приниматься на основе тщательного анализа планируемых разработок продукт – рынок и введения новой технологии, информационной технологии или автоматизированного производства.
Прогноз предложения оценивает количество людей, которые, вероятно, будут в наличии внутри и вне организации, при определенных допусках на сокращение персонала (утечка работников и уход на пенсию), прогулы, внутренние передвижения и продвижения, а также изменения в рабочих часах и других условиях работы. Такой прогноз будет основан на следующих факторах:
• анализ существующих человеческих ресурсов с точки зрения их числа по видам деятельности, навыков и потенциала;
• предполагаемые потери существующих ресурсов в связи с их сокращением (анализ утечки работников, описанный в последующем разделе этой главы, является важным аспектом планирования человеческих ресурсов, поскольку он создает базу для планов улучшения коэффициентов удержания работников);
• прогнозируемые изменения существующих ресурсов через продвижения внутри организации;
• влияние изменяющихся условий работы и прогулов;
• внутренние ресурсы организации;
• внешние ресурсы – местные и национальные рынки труда.
В составлении прогнозов предложения могут помочь методы математического моделирования и применение компьютеров, при условии, что можно получить всеобъемлющие и надежные данные по запасам и динамике изменений. Поскольку данные, как правило, неточны, эти методы применяются редко.
Составленные прогнозы спроса и предложения можно затем анализировать, для того чтобы определить, существует ли какой-нибудь недостаток или излишек. Это дает основу для найма и удержания работников и, если это неизбежно, планов по сокращению штатов. В этих целях могут быть использованы модели автоматизированного планирования. Однако не обязательно полагаться на пакеты программ планирования. Основные расчеты прогнозов можно выполнить с помощью электронных таблиц, где для каждой профессии, по которой необходимо составить планы, подробно изложено и рассчитано необходимое количество работников, как в приведенном ниже примере:
Анализ количества работников, покидающих предприятие (текучесть кадров или утечка кадров), обеспечивает сведения, применимые для прогнозирования предложения, т. е. расчеты можно производить на основе объема потерь, которые, возможно, придется восполнять. И что более важно, анализ количества уволившихся и причины, по которым они покинули предприятие, дают информацию для определения целесообразности осуществления мер, направленных на повышение коэффициентов удержания работников. Он может подсказать направление дальнейших исследований для установления причин и нахождения средств для прекращения текучести кадров.
В данном разделе рассматриваются следующие аспекты текучести кадров:
• значение;
• методы измерения;
• причины текучести;
• стоимости текучести;
• сферы охвата текучести;
• каким образом сравнивать текучесть кадров с эталонными значениями (бенчмаркинг).
В «IRS Employee Development Bulletin» («Бюллетень развития работников IRS», 2000) отмечалось: «Коэффициенты текучести кадров дают графическую иллюстрацию турбулентности в организации. Высокие показатели утечки персонала могут дестабилизировать бизнес и уменьшить мотивацию тех, кто пытается поддерживать уровень оказания услуг и выпуска продукции на фоне вакантных должностей, неопытности новых работников и общей неудовлетворенности». Понятно, что при увеличении текучести кадров растут затраты на наем рабочей силы, стажировку и профессиональное обучение. CIPD (2000) отмечает: «Текучесть может быть результатом негативного отношения к работе, низкой удовлетворенности работой в сочетании с возможностью получить надежную работу в другом месте, т. е. состоянием рынка труда. С другой стороны, текучесть кадров – это нормальное явление для функционирующей организации, и, хотя высокая текучесть кадров может быть деструктивной, некоторый уровень текучести предполагается и может быть выгоден для организации».
Существует ряд способов измерения текучести кадров, которые описаны далее.
Индекс текучести кадров (который иногда называют индексом потери трудовых ресурсов или персонала) является традиционной формулой для измерения потерь. CIPD описывает его как «метод грубых потерь». Он рассчитывается следующим образом:
Количество уволившихся за определенный период (обычно за год) × 100/Среднее количество сотрудников за тот же период.
