Книга Геймдизайн. Рецепты успеха лучших компьютерных игр от Super Mario и Doom до Assassin’s Creed и дальше - Тайнан Сильвестр

Все это может случиться сразу. Например, рассмотрим систему, о которой я когда-то слышал: если разработчики представляли что-то классное на совещаниях в стиле «покажи и скажи», то получали за это ваучеры на покупки в интернете. Эта система – почти абсолютное зло. Люди начинают чувствовать, что работают ради ваучеров, а не ради работы, поэтому теряют интерес к тому, что делают. Сотрудники, которые выполняют неочевидные технические задачи «за кадром», обижаются на тех, кто делает визуально заметную работу, которую показывают на презентациях. Сотрудники тратят время на усовершенствование своей презентации «покажи и скажи», а не делают работу, которая действительно улучшит игру. Им приходится тратить время на размышления о дурацких ваучерах и о том, смогут ли они их получить. В итоге они будут ненавидеть систему, которая обращается с ними как с собакой Павлова.

Значимая работа

Так как же нужно мотивировать разработчиков? Не стоит поощрять геймдизайнеров деньгами за механику или за идею – это приводит к появлению бесполезных механики или идей. Наказание за неудачные идеи, прототипы или тесты только подавляет готовность рисковать, а это вредит инновациям. Награда за отработанное время приводит к появлению большого количества тел на стульях и не способствует реальной производительности. Поощрение отдельных сотрудников за что-либо вообще приводит к зависти и нездоровой конкуренции в команде. Поощрение части сотрудников делит команду на бездельников и неофициальных рабовладельцев. Кажется, что все приведет к неминуемой катастрофе.

Тем не менее в мире появляются новые игры, и некоторые весьма хороши. Хотя проблема мотивации структурно очень сложна, ее возможно решить, зная кое-что о разработчиках.

Разработчики хотят выполнять значимую работу.

Больше всего творческие люди хотят делать работу, которая в мире будет значима. Разработчики будут изо всех сил искать подходящий способ улучшить игру. Никому больше даже не нужно подробно разбираться в том, что он делает, потому что мотивация идет изнутри. Если разработчик знает, что успешно справился с задачей, он будет рад. Если нет, то расстроится.

Но не всегда можно предложить такую значимую работу, особенно в больших студиях. Существует неочевидный способ создания значимой работы. Задача должна приносить пользу. Однако есть и другие важные свойства значимой работы. В идеале она должна предлагать творческий труд, сбалансированные сложные задачи, гордость, признание, право собственности, ощущение востребованности, ответственность и свободу. Задача организации команды заключается в создании среды, которая последовательно обеспечивает работу, предполагающую эти ценности. Джон Лассетер, аниматор студии Pixar, выразил это так:

«Творческим людям быстро становится скучно, они зависимы от настроения и работать с ними непросто. Необходимо позаботиться о них, а также о том, чтобы им было весело. Творческие люди делают действительно хорошую работу, только если перед ними поставлена интересная задача. Им должно нравиться то, над чем они работают. Они должны сильно гордиться тем, что являются частью проекта. Это задача менеджера. Каждый раз вы должны ставить перед ними творческие задачи. Это сложно, но никто не говорил, что работать с творческими людьми легко».

Чтобы креативный разработчик был доволен, не нужна «денежная морковка». Нужно сочетание ответственности, доверия, сложных задач и веры в проект. Кроме того, как отмечает Лассетер, чем лучше люди, тем труднее их мотивировать. Незаинтересованные, посредственные разработчики не чувствуют неудовлетворения, работая над неинтересными задачами, потому что незаинтересованность является их нормальным состоянием. Они – как разнорабочие, работают исключительно за деньги. Великие дизайнеры живут неконтролируемым потоком идей и амбиций. Они должны давать им выход, в противном случае они становятся несчастными. Эта черта характера является как источником их способностей, так и причиной, по которой им «быстро становится скучно, они зависимы от настроения и работать с ними непросто».

Наиболее труднодостижимая цель в системе поощрения разработчиков – САМООПРЕДЕЛЕНИЕ.

Самоопределение предполагает, что разработчик воспринимает себя как часть той работы, которую он делает. Если мотивация находится на этом уровне, разработчик будет размышлять над проектом в душе, в машине и даже когда спит. Он будет тратить любую свободную минуту на размышления над идеями и поиски возможностей и решений. Будет настолько глубоко погружен в этот процесс, что окружающих будет раздражать его рассеянность. Он будет записывать идеи на салфетках или носить с собой блокнот. Будет искать варианты решения задачи, может прийти на работу в любое нерабочее время или встать посреди ночи, чтобы записать идею, которая ему приснилась. Работа больше не просто работа. Это его гордость и цель.

Самоопределение – это целая несокрушимая стихия. Именно так стартапы побеждают гигантские корпорации, как и братья Райт опередили богатого Сэмюэля Лэнгли. Большинство компаний никогда не видят этого, потому что они убивают самоопределение денежной «морковкой» или «эффективными» управленческими методами. Берегите самоопределение, оно может творить чудеса.

Настроение

В благоприятной среде люди чувствуют прилив энергии и безопасность. Они достаточно защищены, чтобы рисковать и задавать вопросы, а их мозг сосредоточен на работе. В плохой неблагоприятной среде они злятся и чувствуют страх. Страх нейтрализует их способность к творчеству, и они тратят всю свою энергию на уклонение от ответственности.

НАСТРОЕНИЕ – это эмоции, которые люди ежедневно испытывают на работе.

Среда зависит от ожиданий людей того, как к ним будут относиться. Если они рискуют, а идея проваливается, ожидают ли они того, что их обвинят, или же ждут, что их успокоят? Если они спрашивают о чем-то руководителя, ожидают ли они подробного ответа или словесной пощечины? Если разработчики чувствуют опасность, они будут работать в страхе и намного хуже своих возможностей. Если они чувствуют благоприятную обстановку и поддержку, они будут идти к цели и рисковать.

Рассмотрим разработчика с крутой, но рискованной идеей. Он решает, рассказать о ней или забыть ее. Он хочет сделать игру хорошей, но его также волнует его социальный статус и эмоциональное благополучие. Таким образом, он инстинктивно просчитывает плюсы и минусы. В благоприятной творческой среде это выглядит так:

Очевидно, что дизайнер расскажет об идее. Это лучший результат для игры и студии. Идея может провалиться, но решение рассказать о ней было правильным. И остается шанс, что эта идея превратит игру в хит.

Теперь рассмотрим пример студии, в которой витает атмосфера вины, страха и неправомерного распределения власти: