Книга Совещания по Адизесу. Практическое руководство - Нир Бен Лави
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Еще раз перечислим эти шаги.
1. Я прихожу в особое настроение (разморозка).
2. Я собираю информацию (накопление).
3. Я перехожу к осмыслению, анализируя накопленную информацию и отсеивая ненужное.
4. Я отвлекаюсь от предмета, давая себе время для созревания и для того, чтобы сложилась целостная картина.
5. Меня посещает озарение, и я вижу картину во всей ее полноте.
6. Я перехожу к приспосабливанию моего озарения: оно все еще имеет смысл? Хорошие ли у меня ощущения? Правильно ли это?
7. Я перехожу к финализации, принимая решение.
8. Наконец, я ищу закрепления: правильный ли выбор я сделал?
Звучит просто, не так ли? Так в чем проблема? Она заключается в том, что разные люди одолевают процесс принятий решений с разной скоростью.
А вот что происходит на обычном, рядовом совещании: прежде всего, нет никакой разморозки. Совещание назначено на 3:30 пополудни, и в 3:30 на местах будут сидеть только «лопухи», как их называют. Любой же, считающий себя важной персоной, явится позднее. Можно сразу определить степень важности персонажа, исходя из того, на сколько он (или она) может себе позволить опоздать на заседание. К моменту, когда совещание все же начинается (а это случается не раньше 3:45–4:00), вместо того чтобы замедлить темп, пройти этап разморозки, перевести дыхание и отойти от суеты и спешки, мы эту спешку только удваиваем.
Почему? А потому, что уже опаздываем. «Давайте, ребята! Надо двигаться! Вперед! Вперед! Вперед!» Мы не проходим разморозку. А затем разные люди начинают двигаться с различной скоростью.
Например, личности административного, бюрократического склада, скрупулезные и организованные, начинают с накопления информации. Далее, переходя к осмыслению, вдруг понимают: «Ага! Мне нужна еще информация, и еще информация, и еще…» Они возвращаются к этапу накопления, и чем больше информации накапливают, тем больше им приходится осмыслять и тем сильнее возникает потребность в дополнительной информации. Это состояние получило название «паралич от излишнего анализа». Завершение совещания, проводимого человеком бюрократического склада, очень похоже на его начало: не происходит ничего. Все просто ходят по кругу.
Иная ситуация с человеком предпринимательского склада. Это творческие люди. Им нравится наблюдать целостную картину. И потому, когда мы еще не начали разморозку, у них уже произошло озарение. Даже если они не понимают проблему, их это не удерживает от того, чтобы сразу перепрыгнуть к озарению: «Я знаю, что нам следует делать. Вот что я предлагаю». Если вы заметите на это: «Не думаю, что это хорошая идея», — у них уже есть наготове новая, а за ней и еще одна. Вот оттого на совещании, которым руководит человек предпринимательского склада, множество идей, множество приоритетов, но не бывает готового решения.
Другой пример — человек, ориентированный на результат. Он со всей присущей ему страстью ненавидит весь этот процесс. Все эти накопления — осмысления — озарения — такой человек желает поскорее закончить и вырваться: «Мы тратим наше время, давайте сейчас займемся делом, а потом уже будем обо всем этом беспокоиться». Он хочет только одного: чтобы дело было сделано, какова бы ни была проблема: «У меня есть молоток. Значит, где-то должен быть гвоздь».
Такие совещания, подобно наполеоновской армии, заполонившей все земли между Москвой и Парижем, встречаются повсеместно. Вот потому они и изматывают так сильно. Мы всегда запаздываем с началом, так что сразу начинаем спешить. Затем кто-то заявляет: «Сдается мне, что проблема в том…» — но, прежде чем он сумеет закончить предложение, кто-то вскакивает и говорит: «Ребята, нам следует сделать вот что». А другой участник заявляет: «Но проблема совсем не в этом. Делать же нам нужно следующее…»
Что все это значит? Необходимо вместе продвигаться в процессе принятия решения. Это как «семья, в которой все вместе едят, все вместе и остаются». Да, когда мы едим вместе, то вместе начинаем с салата, затем переходим к супу. И то, что вы любите десерт, а я — мясо, не значит, что вам надо начать с десерта, а мне — с мяса. Нет, мы все вместе будем есть наш обед. То же самое справедливо и для совещания. Мы все вместе начинаем с разморозки. Первые несколько минут совещания мы просто успокаиваемся: «Что вы думаете о совещании, которое нам предстоит?» Соберите ваши тело, эмоции и разум в одном месте. Присутствуйте на совещании не только телом, но и головой.
Затем переходим к накоплению. Что происходит? Если кто-то забегает вперед: «У меня есть идея!» — останавливаем этого человека. Мы останавливаем и того, кто вдруг начинает слишком долгие рассуждения. Давайте сначала соберем всю возможную информацию, а обсуждать ее будем потом. И как только каждый из нас поделился сведениями, переходим к обсуждению, к осмыслению. Мы стараемся упростить данные. Если кто-то пытается перескочить к финализации, останавливаем его. Пока мы только обсуждаем. Никаких решений еще не принимается.
Нам нужно продвигаться всем вместе. Если мы не будем прорабатывать повестку все вместе с одной и той же скоростью, синхронно, то это приведет к сильной фрустрации, поскольку разные люди в одно и то же время будут проходить через разные этапы процесса принятия решений. Когда мы движемся вместе, мы вместе и прибываем. И в таком случае полностью понимаем и поддерживаем решение, которое получили в результате совместной финализации и закрепления.
Гарантировать то, что в процессе принятия решения различные участники смогут продвигаться все вместе, чрезвычайно важно для достижения качественных решений, которые могут быть быстро реализованы на практике. Так, наличие дорожной карты или стратегии снизит фрустрацию, уменьшит количество потерянного напрасно времени и расхождений в процессе совещания.
Управление процессом продвижения команды по мере поиска решения и сохранение команды как единого целого является задачей интегратора во взаимодействии с имплементором и администратором.
В этой главе поговорим о том, как можно справиться с наиболее распространенными трудностями при проведении совещания по решению проблем.
Что делать, если участники сбиваются с курса?
Итак, чтобы совещание для решения проблем проходило успешно, несогласие следует не только допускать, но и поощрять. Когда люди с чем-то не согласны, необходимо дать им возможность высказаться. Из-за того что на разногласиях делается особый упор, вполне естественно — и даже весьма желательно! — что во время таких совещаний возникают конструктивные конфликты. Вообще люди стремятся избегать конфликтов, так как они порождают ощущение дискомфорта и раздражения, а потому при их приближении стараются уйти от предмета обсуждения, сходя с намеченного курса. Это нежелательно.
Для того чтобы понять, как предотвратить схождение с курса, нужно определить, что он собой представляет. Намеченный курс — это последовательность промежуточных решений, согласие на которые требуется получить заблаговременно, до того, как может быть найдено решение общей проблемы. Выбор курса начинается с «определения проблемы». Если мы не договоримся о том, какую проблему решаем, то будем решать разные проблемы. И шансы на то, что мы найдем общее решение наших разных проблем, практически равны нулю. А потому первым шагом по установлению курса является достижение согласия о том, в чем же заключается проблема. В противном случае любой участник собьет нас с курса, переключая внимание на другую проблему, например, сказав, что «настоящая проблема не в качестве продукта, а в работе клиентской службы». Подобный комментарий, возможно, сделанный кем-то из производственного отдела в попытке отвести разговор от чувствительной для него или нее темы, легко может сбить с курса все совещание. На самом деле и клиентская служба, и контроль качества может быть проблемой; вероятна еще дюжина взаимосвязанных проблем, результирующей которых становится продукция плохого качества. Если мы не зададимся их последовательным, одна за другой, разрешением, то нас можно будет беспрестанно сбивать с курса. В таком случае не приходится ждать движения вперед, зато расстройства и раздражения — сколько угодно.
