Книга 5 принципов проактивного мышления - Джон Рэмси Миллер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
– Джонни, я хочу, чтобы ты поехал с нами домой.
Я сказал, что догоню их на своей машине.
– Нет, поедем с нами, – настаивал он.
– Но почему, папа?
Я ничего не понимал, но почувствовал, что произошло нечто ужасное. Я насторожился:
– В чем дело?
– Мама умерла.
Я не мог в это поверить. И еще долго не верил. Напрасно пытаясь отрицать услышанное, я слабым голосом спросил:
– Ты имеешь в виду, что бабушка умерла? Да?
Бабушке со стороны моей матери было уже за восемьдесят.
– Нет, – мягко ответил отец. – Мама скончалась около часа назад.
Мою маму в возрасте 51 года настиг инсульт. После ее смерти наша жизнь мгновенно изменилась. Нам не хватает ее до сих пор, и я отдал бы все, чтобы она увидела мою жену Карен и наших детей.
Через неделю после смерти мамы мне исполнилось семнадцать. Мама у нас всегда была организатором и вдохновителем праздников. Но после этого ужасного события я не знал, помнит ли вообще кто-то об этом. Я и сам о нем едва не позабыл. После недельного перерыва я поехал в школу. Отец рядом с подъездной дорожкой копал большую яму для дерева. Я остановился, мы поговорили, но никто из нас не упоминал о дне рождения. Я поехал дальше. Мне было очень одиноко.
Примерно в десять часов утра по школьному громкоговорителю объявили: «Джон Миллер, пройдите, пожалуйста, в кабинет директора». Там на стойке меня ждал длинный белый конверт. На обратной стороне конверта папиной любимой черной ручкой было выведено мое имя. Я понял, что это поздравительная открытка. В ней было написано: «Дорогой Джонни! Поздравляю с семнадцатилетием. Я люблю тебя, сын. Мы справимся! Папа». В конверте еще лежал чек на двадцать долларов, хотя в то время он вряд ли мог себе позволить такой подарок.
Мне сложно представить, каково было отцу потерять лучшего друга – свою жену, с которой он прожил двадцать пять лет. Но, как бы тоскливо ему ни было, он отложил работу на ферме, переоделся, проехал больше десяти километров до магазина, купил и подписал открытку, проехал еще несколько километров до школы и сделал мне такой неожиданный подарок. И все для того, чтобы показать, что он меня любит.
Мой отец не был идеалом, как и все люди, но в тот день он не знал себе равных. Конечно, подаренные двадцать долларов я давно истратил, но память о том, что он сделал для меня, останется навсегда.
В апреле 2002 года мой отец, пастор Джимми Миллер, скончался в возрасте восьмидесяти лет. Церемония прощания проходила в церкви, где он проповедовал много лет. Попрощаться с ним пришло очень много людей. Церковь была битком набита прихожанами. По окончании службы мы с Карен и детьми еще три часа слушали истории служителей церкви, бывших борцов (отец двадцать шесть лет тренировал борцов в Корнелльском университете), соседей и друзей. Все они рассказывали о том, что Джимми сделал для них:
«Он приехал за мной в два часа ночи, когда сломалась моя машина».
«Он дал мне пятьдесят долларов на продукты, когда у меня не было ни гроша».
«Он помог мне занести сено, прежде чем начался дождь».
«Он каждый день играл на пианино в нашем доме престарелых».
Я осознал, что мой отец оставил после себя ценное наследие: благодаря служению его всегда будут помнить и любить.
Все мы способны на подобные поступки. Кристи, специалист по обслуживанию клиентов компании L. L. Bean, Джим, мой руководитель, Грег, владелец кофеен, и мой отец Джимми – все приносили пользу людям, делая то, что вовсе не обязаны были делать.
Давайте последуем их примеру. Вопрос «Чем я могу помочь?» раскрывает силу личной ответственности и позволяет нам оставить после себя наследие служения.
Доверие
Доверие: все зависит от меня
Доверие приносит нам потрясающие выгоды. Оно служит фундаментом для надежных взаимоотношений, необходимых для достижения успеха на работе и дома. Заслужив доверие окружающих, мы общаемся более открыто и результативно, проявляем больше творческих способностей и готовности к сотрудничеству. Наши команды становятся сильнее и продуктивнее, а семьи счастливее. Мы испытываем больше удовлетворения от всего, что делаем. Однако мы далеки от установления доверительных отношений, когда задаем неправильные вопросы:
Почему ты так мало говоришь со мной?
Когда же мои дети начнут меня слушаться?
Почему мои подчиненные такие скрытные?
Кому пришло в голову что-то менять?
Когда уже нам будут рассказывать, что происходит?
Мы строим доверительные отношения, когда задаем правильные вопросы:
Как мне по-настоящему понять их?
Как мне лучше их узнать?
Как мне внушить им доверие?
Каким образом я могу поддержать свою компанию?
Как мне лучше понять ситуацию?
Есть много способов установить доверительные отношения, но в первую очередь нужно поверить, что это и впрямь наша задача и мы несем за нее ответственность. Доверие строится на поступках, и каждый из нас отвечает за формирование доверительных отношений.
Сильно ли доверие в вашей компании? Когда я задаю этот вопрос аудитории, большинство участников издают стон, который означает: «Не очень!». Для любого руководителя это должно послужить сигналом предупреждения. Молчание и цинизм – еще два сигнала, которые должны его насторожить.
Под молчанием подразумевается, что никто не выказывает беспокойства или несогласия, не предлагает новых идей, не высказывает свободно своих мыслей. У каждого сотрудника есть собственные причины молчать. Но если вы спрашиваете, почему все молчат, переадресуйте этот вопрос себе и подумайте: создали ли вы культуру, в которой подчиненные могут свободно высказываться? Однажды после презентации в компании, переживающей нелегкие времена, я получил по электронной почте письмо:
В нашей компании, если предложишь что-то новое, тебя сразу назовут плохим командным игроком. Нам дважды приказали не ставить под сомнение деятельность компании, потому что все мы должны «работать вместе».
Мало кто в подобной атмосфере готов открыто изложить свои мысли без страха нарушить установленный порядок. Однако такое положение дел в компании ведет к далеко идущим последствиям: снижению производительности, упущенным возможностям, низкому моральному духу, высокой текучести кадров. Список можно продолжить.
Последствия цинизма еще хуже. Однако не стоит путать его со скептицизмом. Под последним понимают сомнение в истинности или правильности какой-либо концепции или мнения. В нем нет ничего личного, поэтому иногда скептицизм бывает даже полезен. А вот цинизм, напротив, всегда несет личностный заряд и представляет для компаний огромную проблему. Он ставит под сомнение намерения, искренность и репутацию людей. Об этом и было написано в полученном мной письме:
