Книга Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Когда я писала эту книгу, дела в HP по-прежнему шли неплохо. Как и планировалось еще во время моего пребывания на должности исполнительного директора, компания отобрала у IBM титул самой крупной высокотехнологичной компании мира и обогнала Dell в области производства персональных компьютеров. Этот успех свидетельствует о правильности управленческой стратегии исполнительного директора Марка Харда и эффективной работе команды сотрудников, а также о том, что проведенные преобразования были правильными и заложили солидный и долговременный фундамент процветания. Как я уже упоминала, «…руководитель, действительно уважающий своих коллег и компанию, которой он имеет честь руководить, стремится обеспечить ее устойчивый рост на много лет вперед, в том числе и после ухода руководителя со своего поста». Я горжусь успехами HP, по-прежнему остаюсь ее лояльным покупателем и сохраняю дружеские отношения со многими ее сотрудниками.

На протяжении 2005–2006 годов курс акций HP достиг пятилетнего максимума. Причина этого отчасти коренится в прекрасных финансовых результатах, а отчасти – в санкционированном советом директоров обратном выкупе пакета акций стоимостью в 16 миллиардов долларов (в том числе только в 2006 году – на 11,6 миллиарда долларов). В этот период времени HP проводила, пожалуй, наиболее агрессивную политику обратного выкупа акций за всю свою историю. К тому же динамика фондового рынка в эти годы отличалась устойчивым восходящим трендом. За 24 месяца 2005–2006 годов индекс Доу-Джонса вырос на 15,6 %, или на 1680 пунктов, индекс S & P на 11 % или 206 пунктов, а индекс Nasdaq – на 11 %, или 240 пунктов. В момент написания этой книги фондовый рынок продолжает расти и демонстрирует абсолютные максимальные значения всех индексов.

В то же время показатели Dell продолжают ухудшаться, и Майкл Делл занимается радикальным обновлением команды топ-менеджеров, а также пересмотром модели бизнеса компании. Сравнительный анализ финансового положения HP и Dell еще раз напоминает о том, что невозможно точно предсказать перспективы развития той или иной компании, просто изучив несколько ее квартальных финансовых отчетов. На самом деле, анализ финансовых отчетов компании – это не более чем взгляд, брошенный назад, в прошлое; ведь они отражают результаты управленческих решений, принимавшихся когда-то менеджерами, покупателями и т. д. С этой точки зрения, баланс и отчет о прибылях и убытках представляют собой индикаторы финансового здоровья компании в прошлом. Конечно, на их основе можно построить определенную траекторию развития компании в будущем, что невозможно на основе данных на одну определенную дату. Но такой подход заставляет многих аналитиков с Уолл-стрит и из деловых изданий не замечать предстоящих изменений курса компании.

Перспективы деятельности HP и Dell, как и любой другой компании, лучше всего оценивать, анализируя динамику нескольких ключевых показателей. К ним относятся: уровень удовлетворенности потребителей, уровень инноваций, разнообразие мнений среди членов управленческой команды и корпоративная этика. Уровень удовлетворенности потребителей говорит о том, будут ли последние отдавать предпочтение продуктам компании и в будущем или начнут искать альтернативы. Если его значение падает, то через некоторое время неизбежно снизятся объемы продаж, а значит, и валовая прибыль. При этом если удовлетворенность потребителей растет, то через некоторое время увеличится и доля рынка компании. К началу 2004 года стало очевидно, что удовлетворенность потребителей HP растет, в то время как удовлетворенность потребителей продуктов Dell – снижается.

Уровень инноваций, как бы он ни рассчитывался, показывает, приветствует ли компания появление новых идей, новых продуктов или патентов, стремятся ли ее топ-менеджеры брать на себя ответственность за принятие рискованных решений, инвестировать в перспективные разработки, искать новые пути решения старых проблем. Если они предпочитают действовать по старинке, то неизбежно найдется кто-нибудь, кто перехватит инициативу. Сокращение издержек увеличивает прибыль, но не может генерировать объем продаж – это могут сделать только потребители и новые идеи. В то же время растет только та компания, которая наращивает объем продаж. Если HP подает заявку на получение одиннадцати патентов в день, то исполнительный директор Dell Майкл Делл заявляет, что это сверхвысокий уровень инноваций. Dell долгое время лидировала в ценовой конкуренции и в формировании сети дистрибьюторов, а в результате ее управленцы стали считать эти направления единственным источником конкурентного преимущества на рынке. Завершив поглощение и интеграцию Compaq, HP получила возможность эффективно конкурировать с Dell в сфере прямых дистрибьюторских поставок и структуры затрат; причем в обоих направлениях наблюдался постоянный прогресс, в то время как наш конкурент стоял на месте.

Способность компании искать и реализовывать новые идеи и новые решения непосредственно зависит от разнообразия мнений и темпераментов в ее управленческой команде. Если топ-менеджеры думают и действуют одинаково, то на их заседаниях будет царить спокойствие и согласие; другой вопрос – насколько это способствует рождению новых идей и взглядов? Ведь новое обычно рождается в спорах и противостоянии, порожденных различиями в убеждениях, опыте, и, как бы ни пытались это отрицать, поле и расе. Именно поэтому любая компания заинтересована в формировании неоднородной управленческой команды. Если все думают одинаково и моментально приходят к консенсусу, то процесс принятия решения будет быстрым, легким и удобным, но вряд ли эффективным. В таком случае через какое-то время всегда оказывается, что упущено нечто важное, не учтены какие-то проблемы, недооценен предпринимательский риск. «Противоядием» к соглашательству и единомыслию служит формирование разнородной команды менеджеров, усаживающихся вокруг стола и ожесточенно спорящих по каждому вопросу.

Важно не только собрать за одним столом людей с разными взглядами и подходами, но и дать им возможность на собственном опыте познакомиться с различными сторонами деятельности компании. Если человек долгое время работает в одной должности, его кругозор поневоле сужается, и он инстинктивно начинает защищать свою сферу влияния, свое кресло и привычный способ действий. Попытка сделать что-то новое – это всегда результат вызова со стороны человека с другими идеями, взглядами, а может быть, со стороны новой проблемы, с которой никогда раньше не приходилось сталкиваться. Все компании, независимо от своих успехов в прошлом, рано или поздно попадают в ситуацию, когда проверенные рецепты перестают себя оправдывать – просто мир вокруг изменился. Тогда единственный способ преуспеть состоит в том, чтобы рискнуть и сделать что-то новое. Конечно, действовать по-старому гораздо удобнее, но инновационный подход дает лучшие результаты.

Мы привыкли говорить о разнообразии личностей на рабочем месте с точки зрения обеспечения «равных возможностей» для всех. Конечно, справедливый подход к каждому человеку независимо от расы, пола и убеждений очень важен. Но в сегодняшнем мире речь идет не только о справедливости, но и о способности победить в конкурентной борьбе, а может быть, даже выжить. Компании и даже страны не могут успешно конкурировать на глобальном рынке, не используя каждую унцию серого вещества, которой они располагают – и неважно, в какой упаковке это серое вещество находится. На уровне всего общества основные проблемы XXI века – терроризм, нищета, эпидемии – слишком сложны, чтобы можно было разрешить их, не привлекая женщин в качестве коллег, предпринимателей, аналитиков. Без этого вряд ли можно достичь удовлетворительных темпов экономического роста, ликвидации эпидемий или эффективного разрешения конфликтов.