Книга Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун

В некоторых организациях одним их методов оптимизации критических путей (не относящихся к сфере разработки) может стать распределение полномочий внутри команды. Вместо того чтобы согласовывать все подряд, дайте возможность отдельным специалистам принимать самим соответствующие решения и определять необходимость подобных согласований. Ту же самую практику введите и в отношении различного рода санкционирований, документирований, оформлений и других возможных бюрократических издержек (см. главу 10). Зачастую наилучшим способом оптимизации критического пути в организационной сфере является упразднение каких-нибудь процессов и передача полномочий в низшие звенья и самим командам, а не порождение новых процессов или иерархических структур.

Будьте непреклонны

Мир реагирует на поступки и ни на что другое.

Скотт Адамс

Увидеть проблему по силам многим достаточно умным людям, но далеко не всем из них захочется потратить силы и энергию на поиск ее решения, а затем набраться мужества для его реализации. Всегда найдутся более простые выходы из ситуации: оставить все, как есть, принять половинчатое решение, переждать, пока проблема не исчезнет сама по себе (скрестив пальцы на удачу), или обвинить во всем других людей. Куда труднее встретить проблему во всеоружии и противиться тем способам ее разрешения, которые идут вразрез с поставленными целями. Настоящие руководители проекта так просто не сдаются. Если речь идет о чем-то важном для проекта, они проявят настойчивость, применив любые средства для поиска ответа или решения проблемы. Для этого может понадобиться реорганизация неэффективно работающей команды, принуждение строптивой аудитории к признанию поставленных целей, поиск ответов на вопросы или улаживание существующих разногласий.

Иногда придется просить людей делать то, что им не нравится, или поднимать такие вопросы, на которые им не хочется отвечать. Без подобного принуждения вас будут склонять к более легкому выходу из положения. Ко многим проектам привлекаются люди, играющие специфические роли и не желающие отвечать за то, что лежит за пределами их ограниченной области (или на стыке их и чьих-то еще интересов). Возможно, еще большую сложность создает стремление большинства из нас избегать любых конфликтных ситуаций. Часто именно руководителю проекта приходится задавать неудобные вопросы, предъявлять претензии и добиваться истины, невзирая на доставляемые другим неприятности (хотя его задача – преподнести все как можно мягче). Ничего другого руководителю проекта просто не остается.

Зачастую те ситуации, которые изначально представлялись невозможными или безвыходными, рушатся под натиском психологических усилий непреклонного руководителя проекта. В этом отношении классическим примером может послужить миссия «Аполлона-13». Гин Кранз (Gene Kranz) в своей книге «Failure Is Not an Option» (Berkeley Publishing, 2001) описал, какие усилия были предприняты для ремонта системы жизнеобеспечения поврежденного космического корабля. Инженерная задача, с которой пришлось столкнуться команде, была из разряда сложнейших, и даже самые опытные специалисты сильно сомневались, что в сложившейся ситуации можно хоть что-нибудь сделать. Причем нужно было не только отыскать выход, но и сделать это в условиях острого дефицита времени. Кранз отказался от всех облегченных способов выхода из ситуации и нацелил команду на исследование всех возможных вариантов, подытоживая проводимые диспуты и направляя энергию в нужное русло. Все три версии этой истории, фильм «Аполлон-13», книга Кранза и книга «Lost Moon» (Pocket, 1995), написанная капитаном корабля Джимом Ловеллом (Jim Lovell) и Джеффри Клуджером (Jeffrey Kluger), дали самые превосходные оценки одному из величайших в истории примеру успешного управления проектом и решения сложнейшей проблемы.

Удачливые руководители проектов, прежде чем окончательно опустить руки, просто рассматривают намного больше всевозможных вариантов, чем обычные люди. Они исследуют те предположения, которые были безоговорочно отвергнуты другими, поскольку на их счет были высказаны какие-то опасения со стороны высшего руководства или они были забракованы экспертизой, в результатах которой никто не посчитал нужным усомниться. Вопрос: «Как вам удалось добыть эти сведения?» – самый простой способ разузнать, что является мнимым, а что действительным, хотя многие просто боятся или забывают его задать. Непреклонность основана на уверенности, что независимо от того, кто выступает в роли оппонента, в 99 % случаев решение проблемы может быть найдено (включая и те случаи, когда изменению подвергается сама формулировка проблемы), а если его все-таки не удастся найти, оперируя доступной информацией, значит, нужно глубже исследовать проблему. Всегда в первую очередь нужно думать об успехе проекта.

Когда я работал в подразделении Microsoft, занимавшемся разработкой Windows, моим руководителем был Хиллел Куперман (Hillel Cooperman), возможно, самый страстный и преданный делу руководитель за всю мою практику. Мне запомнилось, как однажды я пришел к нему в кабинет с одной дилеммой. Моя команда застряла на решении довольно сложной проблемы, имевшей отношение как к разработке, так и к политике. Для создания одного важного для нас компонента нам нужно было привлечь другую организацию, которая не хотела этим заниматься. Я обсудил вопрос со всеми заинтересованными лицами, заручился поддержкой влиятельных людей, но ничего так и не сдвинулось с места. Казалось, никакого разумного решения просто не существует, хотя вопрос по-прежнему оставался для нашего проекта важным, и я знал, что отступать некуда. После того как я обрисовал сложившуюся ситуацию, произошел следующий диалог: «И что ты успел перепробовать?» – я опрометчиво ответил: «Да все, что можно». Он посмеялся надо мной: «Неужели все? И как же тебе это удалось? Да если бы ты все перепробовал, то наверняка нашел бы приемлемое решение, которого у тебя до сих пор почему-то нет». Сложилась забавная ситуация, поскольку мы оба отлично знали, куда дальше зайдет разговор.

Затем он спросил, не нуждаюсь ли я в совете. Разумеется, я ответил утвердительно. Он несколько минут походил взад-вперед по комнате, бормоча что-то в такт своим шагам, и придумал массу новых вещей, над которыми следовало бы задуматься. «Так, кому ты еще не звонил? Электронная почта для этих дел не подходит. Да, с кем из тех, кто с тобой не согласен, у тебя хорошие отношения? Достаточно ли убедительно ты уговаривал их откликнуться на свою просьбу? Может быть, мне тоже следует вмешаться и обработать кого-нибудь на более высоком уровне? Сможет ли это сработать? Что если обратиться к нашему вице-президенту? Проявил ли ты достаточную настойчивость, подталкивая своих разработчиков к поиску обходного решения? Сколько раз ты пытался это сделать, пару раз? Неоднократно? Сделал все, что мог? Предлагал ли ты им напитки за счет фирмы? Или пообедать? Как ты с ними разговаривал, с каждым с глазу на глаз или со всеми сразу? Прояви настойчивость. Выход обязательно найдется. Я верю, ты решишь эту проблему. Только ни за что не сдавайся».

В результате он оказал мне двойную поддержку: напомнил, что мною еще не все перепробовано, но при этом дал понять, что принимать решение – это по-прежнему только моя прерогатива. Я, конечно, устал от всего этого, но его кабинет покидал с убеждением, что запас неисследованных путей еще не исчерпан, и мне следовало этим воспользоваться. Он подтвердил то, что кроме меня решать этот вопрос некому, и это придало мне дополнительные силы для проявления своей непреклонности. Решение крылось в одном из этих путей, мне просто нужно было его отыскать. Я в конце концов нашел решение этой проблемы (оно заключалось в организации обходного пути), как, впрочем, и десятка других, накопившихся к тому времени, но это произошло лишь потому, что я был нацелен на решение, оно не пришло ко мне само по себе.