Книга Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке - Кристофер Леонард

Будни МакКинни на складе были однообразными. Когда он приходил на работу, то садился в автопогрузчик и ехал на смену. Каждый погрузчик был снабжен большим цифровым дисплеем и клавиатурой. МакКинни входил в систему, вводил свое уникальное имя пользователя и пароль. После успешной регистрации он оказывался в сети.

LMS отправляла МакКинни на первое задание, сообщая, где забирать первый груз. Он ехал в назначенное место, затем доставал сканер штрихкода и наводил на бирку возле груза, нажимал кнопку и заносил свое текущее местоположение в LMS. Затем на экране появлялась следующая задача. Например, его отправляли в отсек B-1, и там он ждал дальнейших инструкций. Его также информировали о том, сколько времени понадобится, чтобы доехать до B-1, — это время основывалось на средних значениях, определенных в результате тех давних испытаний. Время начинало отсчитываться с момента выезда МакКинни на место встречи. Оказавшись там, он вытаскивал сканер, нажимал на кнопку и регистрировал свое прибытие. LMS записывала, сколько времени ему понадобилось на поездку. Его результат записывался.

Таким образом он переходил от задачи к задаче.

Тримм, их супервайзер, следил за водителями из своего кабинета. LMS предоставляла Тримму обзор работы склада с высоты птичьего полета. Он мог видеть, как LMS автоматически назначает водителей для перевозки грузов из отсеков в ожидающие их полуприцепы в ходе бесконечного передвижения игровых фишек по сложному полю.

Водители не видели большой мозаики и просто выполняли свою часть работы. Тримму не разрешалось вмешиваться в задачи LMS. Это могло привести к нарушению сложного и взаимосвязанного потока назначений задач, производимого LMS. Людям приходилось держаться в стороне.

Но Тримма вынуждали следить за тем, чтобы водители достигали целевых показателей LMS. В любой момент дня Тримм мог просмотреть рабочий журнал любого водителя.

Журнал описывал, минута за минутой, что каждый водитель делал в течение дня. Тримму следовало обращать внимание на два важных показателя. Первым показателем была производительность водителя в сравнении со стандартами времени.

Второй показатель, за которым следил Тримм, были пробелы рабочего времени. Это были моменты, когда водитель находился вне сети. Все потери нескольких минут и более регистрировались. Водителям предписывалось вести учет потерянных минут, называемых «вспомогательным временем», чтобы учитывать моменты, когда их не было в сети. Вспомогательное время включало время на посещение туалета, питье воды или остановку для того, чтобы задать кому-то вопрос. Лишь небольшое количество действий могло оправдывать нахождение вне сети. Например, общаться с коллегами было не принято.

Когда Тримм находил пробелы в графике, он просил водителей объяснить причины потери времени. Если они экстренно звонили домой, или ходили в туалет, или останавливались, чтобы поесть, им нужно было фиксировать это в своем журнале вспомогательного времени. Сотруднику делали замечание, если он не мог объяснить, на что потратил свое вспомогательное время.

Облегчение наступало, лишь когда Трэвис МакКинни сканировал свою последнюю локацию и выходил из системы на ночь. Это был первый момент за день, когда он мог насладиться вспомогательным временем, управлять своими передвижениями и ему не надо было отчитываться перед кем-либо в своих действиях.

В день зарплаты МакКинни и другие работники склада иногда отправлялись выпить пива в местный стрип-клуб под названием Nicolai Street Clubhouse в нескольких кварталах от склада. Чтобы добраться туда, МакКинни ехал на запад от склада, через ряд железнодорожных путей, мимо изношенных заводов и промышленных складов. Клуб располагался в одноэтажном здании из красного кирпича на углу улицы. На белой вывеске со стороны улицы рекламировалось «Чумовое пиво!» и «!Танцовщицы!!»

Эти встречи за пивом были очень похожи на шумные собрания работников склада в здании профсоюза, которые с юности знал Стив Хэммонд. С тех пор офис профсоюза переехал в новое здание ближе к складам, но почти никто больше не ходил на собрания. На них обычно присутствовали только небольшой руководящий совет IBU, который собирался в маленьком конференц-зале. Они обсуждали финансирование пенсий или проблемы с программами здравоохранения. Один или два водителя погрузчиков могли появиться на собраниях, и они были до скуки трезвыми.

Когда МакКинни приезжал в Nicolai Street Clubhouse, он легко находил коллег в темном и тесном баре. Большинство столов стояло прямо за входной дверью. Рабочие сидели там и пили дешевое пиво из пластиковых стаканов. Гости смотрели на маленькую деревянную сцену, прямо рядом с открытой дверью, ведущей на кухню. Сцена в форме подковы была окружена рядом дешевых стульев с металлическим каркасом. Когда приходила их очередь, женщины поднимались на сцену по небольшой лестнице и танцевали под люминесцентной лампой с надписью «Энергетический напиток Playboy». Дешевый пластиковый вентилятор на стене позади них охлаждал сцену. Узкий деревянный выступ вокруг сцены был известен как «полочка», и мужчины, сидевшие на стульях вокруг сцены и глядя на нее, клали на «полочку» свои недавно заработанные доллары. На определенном этапе обнаженные женщины подходили к мужчинам и собирали руками долларовые банкноты, а затем наклонялись вперед и демонстрировали чудеса чувственности и атлетизма.

Некоторые парни сидели в задней части бара, в ряду автоматов видеолотереи, ссутулившись над ними среди писка и гудения. МакКинни говорил, что это было чем-то вроде спорта — «смотреть, как парни проигрывают свою зарплату» перед видеоэкранами. Водители вилочных погрузчиков могли обмениваться историями и жалобами и досадовать по поводу LMS за пивом. Они могли рассказывать о планах на выходные, рыбалке и детях. Их связывало братство, похожее на солидарность.

Но даже эта бледная форма солидарности начала угасать.

Со временем все меньше людей стало собираться в Nicolai после работы. Они выгорали после рабочего дня под надзором Системы управления трудовыми ресурсами. Но причиной была не только усталость. LMS не просто утомляла их. Она настраивала людей друг против друга.

LMS собирала огромные объемы данных по каждому сотруднику Koch Industries использовала эти данные, чтобы затем мотивировать работников к большей производительности. Менеджеры склада собирали отчеты рабочих журналов и распечатывали ведомости, в которых все работники склада ранжировались в соответствии с производственными показателями. Таблицы разделялись на три цветные подкатегории: зеленая зона, желтая зона и красная зона.

Сотрудники в зеленой зоне получали за работу оценку в 100 баллов и выше, это означало, что они укладывались в зарегистрированное в LMS среднее время передвижения или превосходили его. Те, кто был в желтой зоне, обычно набирали по 80 баллов. Они не достигали целей LMS, но были «хорошистами». Те, кто попадал в красную зону, имели оценки 70 или 60, значительно отстав от контрольных показателей LMS.

Сотрудники, после подсчета результатов попадавшие в красную зону, получали выговор. Они также подвергались насмешкам коллег. Koch распечатывала рейтинги из LMS и размещала на доске объявлений в общественной зоне склада, и водители могли видеть их, приходя на работу. Как и следовало ожидать, «зеленые» шли более уверенным шагом. «Красные» втягивали голову в плечи. «Зеленые» и «желтые» дразнили «красных» — отпускали шутки по поводу их плохого зрения и физических недостатков.