Книга Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Рик Тетцели

* * *

Все, что касалось работы, было для Стива глубоко личным делом. Эта страсть вела его к интуитивным прорывам, которые, в свою очередь, двигали вперед всю электронную отрасль. Но эта страсть имела и свою оборотную сторону.

Именно в работе Стив, который спокойно противостоял жизненным трудностям, был на удивление чувствителен к критике. Как большинство выдающихся публичных фигур, он научился не обращать внимания на зависть окружающих. Но в своем деле он нуждался в искренних похвалах и признании за ту лепту, которую он вносит в прогресс. После жестких статей, написанных мною для Fortune и содержавших критику лично в его адрес, он не раз упрекал меня по электронке или по телефону: «Ты задел мои чувства!» Я, конечно, не исключал, что какие-то мои высказывания не вызовут у него прилива радости. Но чувствовать себя задетым лично человеку такого масштаба? Правда, так случалось не всегда. Когда я однажды едко заметил в своей колонке, что его первая версия Apple TV вряд ли выйдет далеко за ворота компании, и предложил использовать модернистский корпус телевизора в качестве подноса для суши, он моментально направил мне электронное сообщение: «В статье нет ничего, с чем я не согласился бы». Он был единственным CEO Apple (возможно, за исключением Джила Амелио), который столь персонально воспринимал мои статьи.

Как я уже говорил выше, в отношениях с коллегами Стив бывал несдержан и даже груб. Как ни странно, эти качества обычно еще сильнее спаивали воедино выдающиеся команды, которые двигали компанию вперед. В течение последнего десятилетия это происходило несколько раз. В ближайшем окружении он не терпел ни малейшего проявления лени, претензий на особое положение или далеко идущих амбиций. Он регулярно сталкивал лбами членов своей команды, желая увидеть, чьи идеи или интеллект победят. Все должны были находиться в хорошей форме, целиком отдавать себя делу и сполна отвечать за него. В противном случае Стив незаметно отстранял человека от себя. Его отношения с Ави Теваньяном, Джоном Рубинштейном, Фредом Андерсоном и Тони Фаделлом, помимо прочего, продемонстрировали то, как быстро Джобс может лишить своего ближайшего соратника особого статуса члена команды, наделять которым мог только он.

Первым руководящее звено компании покинул Андерсон. Он был на десять лет старше Стива и годился в отцы некоторым из новичков. Он прошел в компании большой путь в качестве финансового директора и, по мнению многих, внес решающий вклад в сохранение Apple до момента триумфального возвращения Джобса. Было нечто символическое в том, что кабинет Андерсона находился всего за два кабинета от офиса Джобса. Если CEO требовалось произвести в бюджете значительные изменения, он делал всего пару шагов и просил Фреда найти необходимые деньги. «Стив и я взаимно и искренне уважали друг друга как деловые партнеры, — вспоминает Андерсон. — Если ему нужно было дополнительно пять или десять миллионов на разработку очередной гениальной идеи или маркетинговой программы, он не принимал решения авторитарно. Он пересекал коридор, приходил ко мне и начинал просить: “Слушай, Фред, неужели ты не можешь найти для этого свободные средства?” Именно так и было. Так мы с ним работали».

Андерсон оставался в компании дольше, чем планировал, хотя и жаловался на усталость. В действительности он хотел уйти на пенсию или на другую работу еще в 2001 году. Тогда его приглашала к себе корпорация Dell Computer. Джобс убедил совет директоров выплатить Фреду в качестве премии специальный биржевой опцион в один миллион акций для того, чтобы он видел, как его ценят в Apple. Стив потребовал, чтобы и другие ведущие сотрудники Apple — Ави, Руби и Тим Кук — получили бы такие же премии. Остальным работникам достались более мелкие опционы. Этот жест еще аукнется Стиву и Андерсону, но в тот момент он был оценен по достоинству. Андерсон оставался в компании еще в течение трех лет, несмотря на то что Стив не разрешал ему занять пост члена совета директоров любой другой компании. «Стив любил держать вас под контролем. Он любил, чтобы вы были в сфере его влияния», — говорит Андерсон. В конечном счете Джобс все же разрешил Андерсону войти в совет директоров 3Com и eBay, а после выхода в отставку попросил его войти в совет директоров Apple.

Когда в июне 2004 года было объявлено об уходе Андерсона, бывший председатель совета директоров Apple Эд Вулард направил ему письмо, в котором, помимо прочего, благодарил за службу в качестве «главного выключателя психологических срывов Стива». На последней встрече ста высших руководителей Apple, которую Андерсон посетил еще в качестве сотрудника компании, Стив настолько расчувствовался, что заплакал в ходе видеопрезентации, посвященной Андерсону. В своем выступлении на прощальном ужине в кафе Macs, которое служило общим местом сбора сотрудников Apple, Джобс сполна выразил то теплое отношение, которое многие в компании испытывали к финансовому директору. Андерсон до сих пор хранит в своем кабинете в венчурной компании Elevation Partners два сувенира, полученные им в тот вечер. Один — памятная бронзовая дощечка от Стива, в которой тот называет Андерсона «Величайшим финансовым директором во всем мире», а другой — дружеский шарж на Андерсона, подписанный его ближайшими коллегами, включая Стива.

Следующими членами «команды спасения Apple», которые покинули ее, были Джон Рубинштейн и Ави Теваньян — своего рода «два сапога пара». Они отвечали за аппаратное и программное обеспечение того, что впоследствии становилось полноценными «виджетами» Apple. Руби говорит: «В возрожденной Apple столько же ДНК той команды, которая это возрождение осуществляла, сколько и ДНК Стива. Это видно и сегодня». Рубинштейн и Теваньян с 1997 года влияли на принятие важнейших для компании решений. Перед своим уходом они помогли осуществить мероприятие, о котором говорили со Стивом и Тимом Куком на протяжении многих лет. Речь идет о замене микропроцессоров Power PC, которыми оснащались все персональные компьютеры Apple, на платы Intel.

Основными покупателями чипов Power PC были IBM и Apple. Но закупаемые ими объемы не шли ни в какое сравнение с теми, которые потребляли персональные компьютеры под управлением Windows и серверы. Если микропроцессоров Power PC продавалось в год миллионы штук, то микропроцессоров Intel — сотни и сотни миллионов. Прибыли от продажи Intel инвестировала в строительство новейших производственных мощностей-фабрик, каждая из которых стоила около миллиарда долларов. Выгода для Apple состояла в том, что микропроцессоры Intel были значительно дешевле и совершеннее, особенно с учетом того, что Стиву удалось выбить для своей компании очень привлекательные условия по цене в переговорах с тогдашним CEO Intel Полом Отеллини.

Все руководство Apple ожидало, что переход на новые микропроцессоры будет трудным. Во-первых, полагали они, это вызовет раздражение у некоторых пользователей, которым в погоне за новым программным обеспечением придется сменить свои старые устройства типа iMac, PowerMac, MacBook и PowerBook. Во-вторых, Ави и его группе предстояло обеспечить бесперебойную работу программ, чтобы покупатели новых компьютеров Mac с архитектурой Intel могли бы использовать ранее приобретенный ими софт, рассчитанный на операционную систему OS X. Несмотря на все опасения, переход на новые чипы состоялся неожиданно легко. Поскольку Ави и его команда импортировали операционную систему NeXT на машины с Intel-устройствами уже несколько лет назад, они хорошо знали все сильные и слабые стороны микропроцессоров Intel. Первые компьютеры Apple с новыми микропроцессорами появились в феврале 2006 года. В целом переход на новые платы был завершен к лету того же года. Вся «реформа» прошла без каких-либо заметных срывов.