Книга Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Это относится в полной мере не только к операторам станков, но и к продавцам, не только к инженерам, но и к офисным работникам. Первое испытание на компетентность руководство проходит, обеспечивая бесперебойную и высокопроизводительную работу своих подчиненных. Ярким примером безразличного отношения к вопросу экономии средств может служить офис-менеджер, который по утрам заставляет сотрудников ждать, пока он прочитает и рассортирует почту, а после обеда начинает торопить их, чтобы они наверстали время, потерянное утром. Никакой профсоюзный лидер не способен нанести больше ущерба производительности рабочих, чем мастер, заставляющий подчиненных томиться от безделья, пока он пытается раздобыть на складе какую-то важную запчасть или инструмент, который он должен был заказать еще неделю назад. Никто не причиняет большего вреда моральному духу сотрудников, чем главный инженер, который «держит про запас» нескольких работников, оправдываясь тем, что делает это «на всякий пожарный случай». Подобные примеры неумелого, плохо продуманного планирования подрывают доверие людей к руководству. Сотрудники убеждаются в том, что их компанию не очень-то волнуют вопросы производительности труда, и у них пропадает желание трудиться с полной отдачей сил. Поневоле люди начинают примерять на себя известную армейскую поговорку: «Солдат спит, служба идет».

Один умудренный опытом директор завода сказал мне однажды, что не требует от своих мастеров и начальников цехов ничего, помимо содержания помещений и оборудования в идеальной чистоте и порядке, строгого плана работы на три дня вперед, применения имеющегося новейшего оборудования и замены инструментов до того, как они выйдут из строя. Его преемник внедрил на предприятии весь спектр методов и приемов научной организации труда, тратит уйму денег и времени на подбор и обучение руководителей низового звена, донимая их разговорами о важности налаживания правильных отношений между людьми. Тем не менее ему не удается сравниться в производственных показателях со своим предшественником.

Компании нужен информированный работник

Для сопоставления выполненной работы с поставленными целями необходима информация. Вопрос не в том, сколько информации требуется работнику, а в том, сколько данных компания должна ему предоставить в своих собственных интересах и каким объемом информации он должен располагать, чтобы компания имела право требовать от него ответственного исполнения работы; а также когда он должен ее получить?

Работнику нужно обеспечить возможность самостоятельно, без посторонней помощи контролировать, оценивать и регулировать собственную производительность. Правила для менеджеров, регламентирующие получение информации, подойдут и для работников.

Помимо всего прочего, компания должна пытаться заставить работника взять на себя ответственность за последствия своих действий. Ему следует знать, как его работа связана с деятельностью всей компании. Работник должен понимать, каков его личный вклад в общее дело, а посредством компании – и в общество.

Разумеется, нелегко предоставить всю необходимую информацию о выполняемой работе. Для этого нужны новые методы. Эти показатели обычно зафиксированы в отчетах, но чтобы эти сведения в кратчайшие сроки стали известны сотруднику, работу которого можно измерить с помощью этой информации, требуются новые инструменты. Только сам работник может наиболее эффективно ею воспользоваться. Если же он не располагает нужными данными, у него не будет ни стимулов, ни средств для повышения производительности труда.

Еще труднее бывает информировать работника о его собственном вкладе в работу компании, поскольку большинство привычных данных такого рода будут ему непонятны, особенно если они подаются в стандартной форме и с обычным опозданием. Тем не менее менеджмент должен пытаться довести эту информацию до сведения работников – и вовсе не потому, что они этого хотят, а потому, что компания сама должна быть заинтересована в том, чтобы ее работники владели всей нужной информацией. Между тем, даже если менеджмент сделает все от него зависящее, сообщить информацию большинству работников не удастся. Но даже просто попытка сделать это дает менеджменту право надеяться вызвать интерес сравнительно небольшой группы людей, которая на каждом заводе, в каждом офисе или магазине определяет общественное мнение и формирует общественные настроения.

Управленческий взгляд на проблему

Назначение на рабочие места, стандарты производительности и информация – вот условия, позволяющие сформировать у людей чувство ответственности за выполняемую работу. Но сами по себе условия не создают необходимой мотивации. Работник возьмет на себя ответственность за работу и обязанность трудиться с максимальной отдачей, только если усвоит управленческий взгляд, то есть если он увидит компанию глазами руководителя, отвечающего (посредством своей деятельности) за ее успех и выживание. Такой подход можно усвоить лишь на основе опыта, полученного в результате личного участия в управлении компанией.

Сегодня приходится часто слышать призывы вселить в людей чувство гордости за свою работу и чувство важности дела, которым они занимаются. Однако нельзя «вселить» эти чувства, невозможно заставить чувствовать важность работы. Президент, начинающий обращение к своим работникам со слов «дорогие товарищи по работе», не заставит их почувствовать важность того, чем они занимаются, а только выставит себя на посмешище перед подчиненными. Чувства гордости и важности нельзя также создать за рамками работы – они должны вырасти из работы. Значок, вручаемый ветерану с двадцатипятилетним стажем работы в компании, может рассматриваться этим человеком как высокая награда. Но он будет по-настоящему ценить ее лишь в случае, если она символизирует его подлинные достижения; в противном случае это лишь проявление лицемерия со стороны руководства компании, которое не заслуживает ничего, кроме пренебрежения.

Люди гордятся собой, когда делают нечто такое, чем в самом деле можно гордиться, – в противном случае это фальшивая гордость, которая лишь развращает человека. Они испытывают удовлетворенность от того, что им удалось совершить что-то по-настоящему значительное, только если им действительно удалось совершить что-то важное. Они ощущают себя важными людьми, если их работа по-настоящему важна. Подлинные гордость и удовлетворенность своей работой, ощущение ее значимости рождаются из активного и ответственного участия работников в определении собственной работы и управлении деятельностью компании.

Впечатляющий пример такого рода показали работники железнодорожной компании Chesapeake & Ohio Railroad. Эту историю нам поведал еженедельник Business Week от 14 ноября 1953 года.

На этой неделе группа сотрудников компании Chesapeake & Ohio Railroad собралась в актовом зале компании, чтобы продемонстрировать предмет своей особой гордости и радости – макет реконструированных цехов компании в Хантингтоне.

Разработка модели – плод неустанного труда – заняла у сотрудников компании (кузнецов, электриков, плотников, слесарей-ремонтников и подмастерьев) общей численностью около 60 человек целых шесть недель. Для сравнения, по оценкам руководства Chesapeake & Ohio Railroad, на выполнение аналогичной по объему работы, связанной с планированием, ушло бы от 30 месяцев до трех лет.