Книга Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Но, даже заметив подобные «чудеса», не рубите с плеча – это не к добру. Зачастую изменение структуры – процесс болезненный. Лучше делать это постепенно, привлекать ключевых людей к принятию решений об изменениях[431].
Практическое задание 94
Нарисуйте оргструктуру своей компании. Конечно, в команде – это относится почти ко всем заданиям этой книги.
Рисуйте как есть + ЗБР. То есть не какую-то идеальную формальную структуру, а РЕАЛЬНУЮ (как работает в жизни) с небольшими улучшениями на ближайшее будущее. Порой выяснить, как же есть на самом деле, бывает ой как непросто.
Посмотрите на структуру компании. Какие странности вы видите в ней? Что будете с ними делать?
А вот интересная задача повышенной сложности:
Практическое задание 95
Нанесите процессы своего бизнеса поверх его органиграммы.
Для начала – главные из основных процессов. Будете потом работать над другими процессами – можете нарисовать их поверх оргструктуры на другом листе бумаги для флипчарта.
Напоминаю, что мегамодель всего бизнеса создавать не нужно [432] . Схема «структура и процессы» – это тактический прием, позволяющий команде увидеть сложности в работе процессов, спрямить и упростить их протекание, повысить эффективность. Как регулярный инструмент использовать не рекомендую – не плодите лишнюю документацию.
Что-то хотите изменить в структуре компании?
Возможно, при выполнении заданий этого раздела вы начнете что-то улучшать и в процессах, как мы обсуждали в пункте 17.2 «Цикл «процессы – структура».
Оно нужно, чтобы все люди в компании, причастные к работе подразделения, понимали его суть: зачем оно нужно, что делает.
Если смотреть традиционные положения, там много разделов, часть которых – скорее формальность. Но есть и действительно важные. По нашему опыту, это (рис. 43):
• Назначение
Суть подразделения, цель его работы – кратко, одной фразой.
• Задачи
Основные направления деятельности, которую выполняют сотрудники подразделения. Задач немного: от трех до пяти.
Если подразделение хорошо выполняет все свои задачи, то его назначение должно достигаться автоматически.
• Функции
То есть конкретные действия, которые выполняют сотрудники подразделения. На каждую задачу – такие-то функции. Их может быть довольно много.
Однако я противник описания функций. Почему?
Подумайте: откуда они берутся?
Правильно – из бизнес-процессов. То есть там они уже описаны. Так зачем же делать пустую работу: переписывать их повторно, создавая нарезку из процессов? Тем более что процессы устаревают, а значит и функции приходится обновлять. Сизифов труд!
И даже если сделать это качественно – все равно вы получите практически бесполезную свалку того, чего хотите от сотрудников подразделения. Им это не поможет выполнять работу лучше.
Рисунок 43. Назначение – задачи – функции
Пожалуй, полезно добавить еще раздел про показатели работы подразделения. Мы подробно разбирали их в главе 11 «Определяем показатели процессов» – но они могут относиться и к другим объектам управления: подразделениям, должностям, ролям, проектам и т. д.
Остальные разделы – если есть желание и время, если вы видите в этом пользу. Напоминаю, что чем более легкой и простой будет документация вашего бизнеса, тем выше ее практическая ценность[433].
Практическое задание 96
Опишите назначение и задачи нескольких важных подразделений вашей компании.
С должностной инструкцией все просто. Она показывает сотруднику, его руководителю и смежникам, чем он занимается.
Главные разделы – опять же назначение и задачи, только теперь для конкретной должности.
Вместо нудного перечня функций я рекомендую перечислить бизнес-процессы, в которых этот сотрудник принимает участие.
Иногда полезно бывает добавить еще права (или полномочия) – какими особыми правами наделен сотрудник на данной должности. А также показатели. Остальное – по желанию.
Как-то мы работали с одной инвестиционной компанией. Дошли до должности помощника одного из собственников. Владелец – человек умный, утонченный, любил нам чайные церемонии в китайском стиле проводить. Пожелания к помощнику выразил так: «Чтобы с ним было поговорить приятно».
Практическое задание 97
Создайте ДИ для нескольких важных должностей компании.
Это тоже командная работа – она позволяет выявить и разрешить много противоречий между людьми.
Если вы используете в своем бизнесе роли (например, архитектор процесса, руководитель процесса, руководитель проекта по наведению порядка в бизнесе), то рано или поздно захотите их описать[434]. По структуре ролевая инструкция обычно совпадает с должностной.
Практическое задание на эту тему будет чуть позже.
Мы с вами добрались до важнейшего вопроса: как распределяется власть в компании?
Причем не в традиционно-авторитарной, а в такой, где осознанно развивают архитектуру бизнеса. В которой внедрен процессный подход, а возможно, и проектный[435].
