Книга Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

От того, какая именно работа поручена человеку, во многом зависит, станет ли он по-настоящему продуктивным работником, будет ли повышать экономическую и социальную мощь своей компании и испытывать чувство удовлетворения от своей работы. От этого в значительной мере зависит и эффективность управления работником в компании.

Компания General Motors провела опрос среди руководителей своего низшего звена управления по теме, выраженной в вопросе «Когда 90 дней равняются тридцати годам?». Результаты показали, что работник, успешно справляющийся со своими обязанностями в течение трехмесячного испытательного срока, вероятнее всего, сможет проработать в компании примерно тридцать лет. Таким образом, раздумывая над тем, какое место предоставить человеку на эти первые девяносто дней, руководитель, по сути, принимает решение, жизненно важное для подчиненного. Можно даже сказать, что данное решение определяет всю дальнейшую судьбу работника.

Руководство General Motors совершенно справедливо подчеркивало важность такого решения. Но тем самым оно лишь продемонстрировало близорукость нашего нынешнего подхода к назначению людей на должности, поскольку за 90 дней очень сложно найти самое подходящее рабочее место для человека.

Многие сами умеют подыскать для себя подходящее рабочее место. Судя по тому, что мне известно, большинство рабочих сборочной линии со временем сами находят для себя подходящее место в компании. Правда, поиск хаотичен и занимает много времени, при этом у человека нередко случается немало разочарований. Когда Чарльз Уокер проводил исследования на автосборочном заводе, к тому времени просуществовавшем четыре-пять лет, оказалось, что мало кому из рабочих на конвейере удалось найти работу, которую они считали подходящей для себя и которая приносила им удовлетворение.

Таким образом, систематическая и непрерывная расстановка людей по рабочим местам – одна из самых важных задач в деле управления работником и работой. Эту задачу нельзя считать решенной, когда людей расставили по местам и они приступили к работе. Нужно дать человеку время ознакомиться с работой и освоиться на рабочем месте. Эту задачу нельзя считать решенной раз и навсегда. Подобные решения стоит периодически пересматривать.

Мы располагаем достаточным количеством свидетельств того, что, даже когда речь идет о рутинной, механической работе, не требующей практически никакой квалификации, различия в темпераменте, способностях, психологических установках и мастерстве влияют на производительность труда. Нам также известно, что нежелание работать, якобы изначально присущее людям, не имеет ничего общего с действительным положением вещей. В каждом из нас заложена врожденная духовная и психологическая потребность работать. Но человек не просто хочет работать, он желает делать что-то вполне определенное. Как правило, круг работ, к которым у каждого из нас есть склонность, весьма узок. Наш опыт показывает, что если у человека есть способность к какому-то делу, именно им он и хочет заниматься. Способность хорошо справляться с конкретной работой служит фундаментом его желания и готовности работать.

Таким образом, кадровым назначениям необходимо уделять особое внимание, о какой бы компании ни шла речь. И если на предприятии используются передовые технологии, решение этой задачи приобретает первостепенную важность. В условиях современных технологий совершенно несостоятельным оказывается мнение, будто работу можно организовать так, чтобы успешность ее выполнения не зависела от мастерства или способности принимать решения конкретного работника, поскольку такая работа теперь выполняется машинами, а не людьми. Сегодня, когда все больше людей работают без пристального контроля со стороны руководства, либо самостоятельно, либо небольшими группами (как, например, специалисты по техобслуживанию оборудования, ремонтники, контролеры и другие), результат и производительность зависят от их желания не просто работать, а работать хорошо. А это означает, что результат их работы зависит от того, насколько правильно они расставлены по рабочим местам.

Для обеспечения работы отдела персонала в типичной американской компании средних размеров требуется, насколько мне известно, примерно 67 долларов в год в расчете на одного работника. Многие менеджеры по персоналу считают такие затраты весьма скромными, поскольку они составляют менее двух процентов от общего фонда заработной платы; и это намного меньше, чем тратится на эксплуатацию и поддержание любого материального ресурса. Если мы потратим лишь четверть этой суммы на реальные мероприятия по кадровым назначениям, то, по моему глубокому убеждению, добьемся больших успехов в деле повышения производительности труда и мотивации работников.

Глава 23

Как мотивировать работников к высокопроизводительному труду

Какая мотивация необходима – Удовлетворенность работника своей работой – не совсем то, в чем мы нуждаемся – Компании нужны ответственные работники – Ответственный работник – Работа в соответствии с высокими стандартами – Можно ли управлять работником на основе поставленных целей – Эффективность менеджмента – Компании нужны информированные работники – Управленческий взгляд на проблему – Необходимость участия работников в управлении компанией – Опыт компании Chesapeake & Ohio Railroad – Каждому сотруднику нужно дать возможность проявить себя в роли лидера

Какая мотивация заставляет работника работать с максимальной производительностью? В современной американской промышленности считается, что это «удовлетворенность сотрудника». Но в этом нет никакого смысла. Однако даже если бы он и был, самой по себе «удовлетворенности сотрудника» все же недостаточно для потребностей компании.

Человек может испытывать удовлетворение от своей работы потому, что она позволяет ему самореализоваться, или потому, что она позволяет ему сводить концы с концами. Работа может не удовлетворять человека потому, что он вообще недоволен всем на свете, или, например, потому, что он хотел бы справляться со своей работой еще лучше, хотел бы улучшить свой результат и работу своей команды, хотел бы делать что-то более значительное и важное. Именно такая неудовлетворенность – самое ценное качество, которое любая компания хотела бы видеть в каждом из своих работников, потому что в этом чувстве в самом деле выражается гордость человека за свою работу и его ответственность. Мы не можем отличить удовлетворенность как результат самореализации от удовлетворенности как следствия безразличия к работе. Мы не можем отличить результат недовольства жизнью в целом от неудовлетворенности, вызванной желанием делать свою работу лучше.

Кроме того, нет стандартов, которые позволяли бы измерить степень удовлетворенности работников. Если 70 процентов работников ответят положительно на вопрос «Считаете ли вы, что в вашей компании действительно стоит работать?», то можно ли в этом случае говорить о высокой степени удовлетворенности работников? А может быть, это следует считать средней или даже низкой степенью удовлетворенности? И вообще, что под этим подразумевается? Может ли менеджер ответить на этот вопрос однозначно «да» или «нет»? Например, мы можем измерить эффективность конкретной политики компании. Тогда имеет смысл спросить: «Достаточно ли хорошо система календарного планирования обеспечивает работу без простоев, или вам часто приходится ожидать доставки необходимых комплектующих?» Вполне уместно также спросить: «Устраивают ли вас нынешние размеры площадки для парковки автомобилей?» Однако «удовлетворенность» – слишком неопределенное, не поддающееся измерению понятие.