Книга Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Я была потрясена. Во всей видимости, никто не собирался что-то обсуждать, совету требовалось мое официальное заявление. Я сделала копии подготовленного накануне документа и раздала их присутствующим. Прежде всего, я высказала сожаление по поводу того, что вместо обсуждения совет решил заслушать мое заявление. Но если это поможет внести ясность, я готова его сделать. Затем я зачитала приведенный ниже документ, искренне надеясь, что по ходу меня прервут и мы все же перейдем к обсуждению.

Я служу компании и совету директоров. Я работаю ради того, чтобы создать великую компанию. Я верю в то, что совет директоров видит HP в роли технологического лидера XXI века, так же как она была лидером в 1950-х, 1960-х, 1970-х и 1980-х годах. Миссия лидерства нашла свое воплощение в решении совета директоров предпринять сложное и рискованное разделение компаний на HP и Agilent. Еще одним ее подтверждением стало решение провести сложное и рискованное поглощение Compaq. В течение всего этого времени отрасли высоких технологий отличались беспрецедентными темпами и масштабами перемен. Мы можем сказать то же самое и о нынешней ситуации в этих отраслях.

Учитывая трудность нашей миссии, неудивительно, что от членов совета директоров требовалось приложить все мыслимые усилия для ее реализации. Именно они должны ставить амбициозные задачи для сотен менеджеров компании, воплощать их планы в деятельности. Открытая и откровенная дискуссия за столом совета директоров абсолютно необходима. Каждый голос должен быть услышан, и любую идею следует принять во внимание. Я совершенно убеждена, что каждый член совета директоров заслуживает моей откровенности. Тем не менее, если я сержусь, или обороняюсь, или не в состоянии услышать то, что мне говорят, значит, я потерпела поражение. Но после оживленной дискуссии наступает время принимать решение. Если решение принято – его нужно выполнять.

Я работаю с вами потому, что глубоко верю в будущее этой компании, ее людей, ее возможности что-то изменить к лучшему в нашей отрасли и в мире. И верю в то, что нашу миссию лидерства можно реализовать. Я позитивно воспринимала решения совета о выплате мне премий и компенсаций, но все же работаю не из-за денег. Мне приходилось добровольно отказываться от крупных выплат и компенсаций в связи с реорганизацией, чтобы не было сомнений в моей личной незаинтересованности. Я согласилась досрочно прекратить действие своего контракта, чтобы акционеры могли свободно выбрать исполнительного директора, отвечающего требованиям текущего момента, а все члены совета директоров находились бы в одинаковом положении. Мы ставили перед собой амбициозные цели. Работая в HP, я неоднократно получала предложения заняться чем-нибудь другим – многие из этих предложений весьма интересны и привлекательны. Но долг связывает меня с HP, и я не уйду, если только это не будет вызвано интересами самой компании – или если совет директоров не решит, что так будет лучше.

Итак, о нашей стратегии. Действующий совет директоров разработал и неоднократно совершенствовал различные аспекты нашей стратегии: невзирая на непрерывную конкурентную борьбу с Dell и IBM, мы должны сохранить неповторимую индивидуальность; мы должны сохранить уникальную номенклатуру продуктов (принтеры, компьютеры, прикладные программы и техническое обслуживание); мы продолжим работать в сегментах корпоративных клиентов, массового потребителя и государственных учреждений. Если совет считает это необходимым, все эти решения можно пересмотреть. Лично я убеждена в том, что стратегия определена правильно, а основной задачей на данном этапе является ее эффективная реализация. И все же я считаю, что наиболее сложной проблемой нашей стратегии является решение о выходе на рынок программного обеспечения. Хотя в остальных сегментах бизнеса мы иногда демонстрируем нестабильные результаты, я уверена в том, что мы достигнем всех связанных с ними целей. В сфере разработки программного обеспечения нам следует рассмотреть несколько вариантов дальнейших действий. В частности, речь идет о приобретении какой-либо компании, хотя это будет связано с большими финансовыми трудностями, а в краткосрочной перспективе может быть и невозможно, а также об агрессивной и активной капитализации наших внутренних разработок.

Что касается нашей текущей деятельности, реализация принятой стратегии представляет собой наиболее серьезную проблему, требующую неусыпного внимания управленческой команды и совета директоров. Я уверена в том, что все мы едины во мнении о необходимости радикально повысить эффективность менеджмента и обеспечить последовательность проводимой политики. Мы расходимся во мнении относительно необходимых структурных преобразований. Возможно, это вызвано тем, что мы исходим из разных предпосылок и операционных принципов. В связи с этим хочу изложить свои взгляды.

Во-первых, я работаю исходя из предположения о том, что совет директоров должен постоянно рассматривать кандидатуры талантливых менеджеров, способных со временем стать исполнительным директором компании. В марте, мае, июле 2004 года совет определил это направление деятельности как приоритетное. Мы сошлись во мнении, что наша «скамейка запасных» для должности исполнительного директора слишком ограничена, если учесть масштабы и сложность компании. Мы проанализировали возможные кандидатуры из нескольких отраслей промышленности (вам роздан список кандидатов, с которыми проводились интервью). Думаю, что среди них можно отобрать одного или нескольких человек, которые внесут свежую струю в работу совета. Иными словами, возможно, новых членов совета директоров следует приглашать с прицелом на конкретные вновь созданные подразделения.

Во-вторых, в некоторых случаях структурные преобразования могут быть проведены на основе поглощений сторонних компаний. Например, если мы намереваемся поглотить какую-либо компанию, занимающуюся разработкой программного обеспечения, то стоит выделить это направление в отдельный вид деятельности, т. е. создать подразделение, подчиняющееся напрямую исполнительному директору. Руководитель этого подразделения тоже может рассматриваться, как преемник исполнительного директора.

В-третьих, возможно, у нас разные взгляды на принципы ведения текущей деятельности. Вряд ли можно считать HP компанией с централизованным управлением и децентрализованным производством. Скорее, ее отличает горизонтальная организационная структура, в которой по вертикали контролируются только финансовые показатели. HP – не единственный пример такого рода. Почти все крупные и организационно сложные компании тоже движутся в этом направлении. Горизонтальная организация бизнес-процессов позволяет нам одновременно сокращать затраты и создавать новые производственные мощности. Текущая модель операционной деятельности предполагает, что изменения в бизнес-процессах приводят к изменениям и в поведении людей. Иными словами, изменения в бизнес-процессах вынуждают изменять организационную структуру. Поэтому я убеждена, что такие процедуры, как SPAR и ASPIRE не только обеспечивают немедленный эффект, но и способны оказать влияние на темпы и направление пересмотра номенклатуры продуктов и наших инвестиционных решений.

В-четвертых, мы пришли к единодушному мнению о том, что создание подразделения IPSG – своевременное и правильное решение. Реорганизации всегда вносят некоторый хаос в нормальное функционирование бизнеса. Но если компания готова к ним, то выгоды должны перевесить риск и затраты. IPG и PSG были готовы к объединению. Лично я считаю, что, в отличие от них, CSG и TSG еще не готовы, хотя им на завершение подготовки требуется не так уж много времени – возможно, до конца налогового года. Мы пришли к выводу, что объединение этих подразделений имеет смысл в том случае, если во главе нового подразделения встанет настоящий лидер. Но по вопросу о том, сколько еще необходимо времени на подготовку объединения, а также относительно кандидатуры лидера возникли разногласия. Иногда мы по-разному оцениваем способности и подготовку различных топ-менеджеров.