Книга Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Концептуально перестройка начинается с осознания необходимости перемен. Анализ ситуации и факторов, которые ее создали, ведет к оценке их отличительных признаков и определению направления, в котором следует действовать. Затем можно наметить возможные шаги и из них выбрать наиболее предпочтительные.
После этого необходимо решить, как перейти из одного состояния в другое. Управление изменениями во время этой переходной стадии является очень важной фазой процесса перестройки. Именно на этой стадии возникает проблема введения изменений, и ими необходимо управлять. Среди проблем могут быть сопротивление перестройке, низкая устойчивость, высокий уровень стресса, неверно направленные усилия, конфликты и возможность упустить момент. Отсюда возникает потребность сделать все возможное для того, чтобы предвидеть вероятную реакцию и помехи для введения изменений.
Стадия постановки тоже может быть болезненной. При планировании изменений есть тенденция предполагать, что это будет полностью последовательный и линейный процесс перехода из точки А в точку В, однако это вовсе не так. Как пишут А. Петтигрю и Р. Уипп (1991), перестройка является «итеративным, кумулятивным и корректирующимся по ходу дела процессом».
Чтобы управлять изменениями, прежде всего необходимо различать типы изменений и понимать, почему люди сопротивляются переменам. Важно иметь в виду, что те люди, которые хотят перемен, должны быть постоянны в своих целях и проявлять гибкость в средствах. Для этого им необходимо понимать, что существуют различные модели перестройки: тогда они смогут эффективнее использовать изложенные в конце этой главы способы реализации этих моделей.
Существует два основных типа перемен: стратегические и операционные.
Стратегические перемены связаны с преобразованием организации, что описано в последнем разделе данной главы. Такая перестройка ведет к широким и затрагивающим всю организацию переменам. Это глубокие долговременные стратегические изменения, включающие в себя назначение и миссию организации, такие аспекты ее корпоративной философии, как рост, качество, инновации и ценности, касающиеся людей, потребности клиентов и применяемые технологии. Такие общие определения приводят к спецификации конкурентного позиционирования и стратегических целей для достижения и поддержания конкурентного преимущества и для разработки политики продукт – рынок. Эти цели обеспечиваются политикой в сфере маркетинга, продаж, производства, разработки продукта и процессов, финансов и управления человеческими ресурсами.
Стратегические перемены происходят в контексте внешней конкурентной, экономической и социальной среды и внутренних ресурсов организации, возможностей, культуры, структуры и систем. Однако успешное осуществление перемен требует тщательного анализа и понимания этих факторов при формулировке и планировании этапов. Конечное достижение устойчивого конкурентного преимущества основано на принципах, описанных Петтигрю и Уиппом (1991), а именно: «Способность фирмы выявить и разобраться в конкурентных силах, задействованных в игре, и того, как они меняются со временем, связана с ее способностью мобилизовать и управлять ресурсами, необходимыми для того, чтобы отвечать на конкурентную борьбу, учитывая ее изменения во времени».
Стратегические изменения, однако, не следует трактовать упрощенно как линейный процесс перемещения из точки А в точку В, как запланированную и осуществленную логичную последовательность событий. Петтигрю и Р. Уипп (1991), проведя исследование конкурентоспособности и управления перестройкой в сферах финансовых услуг, обслуживания автомобилей, страхования и издательском деле, предупреждают:
Процесс, с помощью которого осуществляются стратегические изменения, редко движется прямо по четким, последовательным стадиям анализа, выбора и осуществления. Изменения окружающей среды фирмы постоянно угрожают курсу и логике стратегических изменений: встречается множество затруднений... Мы приходим к выводу, что одной из характерных черт этого процесса, особенно это касается действий менеджмента, является неоднозначность; редко встречается легко выделяемая логика стратегического преобразования. Вместо этого этот процесс может извлекать свои мотивирующие факторы из сочетания экономических, политических и личных требований. Введение стратегических изменений требует от людей, ответственных за управление ими, снова и снова повторять процессы оценки, выбора и многочисленных корректировок.
Операционные перемены связаны с новыми системами, процедурами, структурами или технологиями, которые сразу же окажут воздействие на методы работы в какой-то части организации. Но их влияние на людей может быть более значительным, чем влияние более широких стратегических изменений, и ими тоже нужно очень тщательно управлять.
Когда мы говорим о сопротивлении переменам, мы подразумеваем, что руководство всегда благоразумно при изменении направления и что работники глупы, эмоциональны или иррациональны в своих реакциях, как этого следует ожидать. Но если отдельный работник окажется в трудном положении, явно или неявно, когда предлагаемые изменения осуществятся, любое сопротивление будет совершенно нормальным с точки зрения собственных интересов работника. Интересы отдельного работника и организации не всегда совпадают.
Конкретно основными причинами сопротивления переменам являются следующие:
• Шок от нового – люди относятся подозрительно ко всему, что может нарушить установившийся порядок, методы работы или условия найма. Они не хотят терять надежность того, что им хорошо знакомо. Они могут не верить утверждениям руководителей, что перемены совершаются для их блага так же, как и для блага организации; иногда это имеет под собой основания. Они могут подозревать, что руководители имеют скрытые мотивы, и иногда чем громче торжественные заявления руководства, тем меньше ему доверяют.
• Экономические страхи – потеря денег, угроза потери рабочего места.
• Неудобства – перемены сделают жизнь более сложной.
• Неопределенность – изменения могут вселять беспокойство из-за того, что их возможное влияние неопределенно.
• Символические страхи – небольшие изменения, связанные с высокоценимым символом, например отдельный кабинет или зарезервированное место для парковки. Они могут символизировать большие перемены, особенно когда работники не представляют четко, насколько широка программа предстоящих изменений.
