Книга Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
* * *
Стратегическая сессия – форма работы с управленческой командой над решением реальных задач бизнеса. Это НЕ учеба.
На сессию выносят любые важные для компании задачи.
Сессия дает вам: Поддержку для собственника; Договоренности по ключевым вопросам; Реальные результаты по бизнесу; Вовлечение людей; Рост уровня знаний и умений команды; Новый уровень мышления людей; Улучшение атмосферы в компании, ее корпоративной культуры; реальное командообразование; хорошее настроение.
Все это влияет на результаты бизнеса.
Стратегические сессии – основная форма нашей работы, они позволяют добиться глубоких долгосрочных результатов.
Сессия – не «волшебная таблетка». Каждая сессия – действительно важное событие в жизни компании. Однако это лишь этап на пути развития вашего бизнеса.
Нужно продолжение: Упорная работа вашей команды; Профессиональная поддержка; Индивидуальная работа с ключевыми людьми.
Стартовая сессия по наведению порядка: базовая теория, стратегия, бизнес-процессы и оргструктура, внедрение.
Сессия – живой процесс, программа меняется на ходу в зависимости от потребностей компании и состояния группы.
Сессию проводим в вашем регионе на выезде, с полным погружением участников.
Около 20 человек в группе: все собственники и топы, среднее звено, линейные руководители, ключевые специалисты, руководители из регионов и дочерних компаний. Неформальные лидеры, перспективные сотрудники. Возможно, дружественные бизнесмены.
Важно грамотно настроить людей, чтобы они ждали сессию. Сопротивленцы есть всегда – их нужно увлечь. Подготовьте команду: посмотрите и обсудите видеозапись моего выступления. Ключевым людям полезно прочесть эту книгу.
Если у вас хотя бы 50 сотрудников – приглашайте нас к себе. Для малого и микробизнеса мы проводим сборные сессии с несколькими компаниями.
Успех сессии зависит от личности и опыта ведущего. У него несколько ролей: модератор, эксперт в бизнес-технологиях, специалист по изменениям.
Не пытайтесь проводить сессии сами без серьезной профессиональной подготовки!
* * *
При изменениях вы столкнетесь с сопротивлением людей. Основные причины – страх и непонимание своей выгоды.
Как правило, люди не осознают свое сопротивление и его причины. Групповое сопротивление «распределено между головами» участников коллектива.
Часто попытки изменений упираются в конфликты. Люди включаются эмоционально, разум ослабевает.
Радуйтесь сопротивлению людей. Нужно направить их энергию в мирное русло.
В лоб сопротивление не преодолеть: чем сильнее давите, тем мощнее будет отпор. Уговаривать – тоже вредно.
Сопротивление проще предотвратить, чем бороться с ним. Работа с сопротивлением – штука тонкая, нужна специальная подготовка.
Если чувствуете тревожность – поговорите с людьми, проясните, чего они боятся на самом деле. Важны доверительные отношения в команде.
Улучшаем процессы и внедряем их в жизнь. Практическое задание 92
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этого раздела.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Я долго сомневался, нужно ли включать в эту книгу главу про структуру компании[413].
С одной стороны, это вредно – уводит вас от процессного подхода к привычному взгляду на компанию через призму ее структуры[414].
С другой – а как же без нее? Ведь оргструктура – территория, по которой текут процессы. Они же не в вакууме работают!
Оргструктура – схема иерархической подчиненности, действующая в компании. Она дает ответ на вопросы:
Какие в компании отделы (департаменты, службы и пр.), как они вложены друг в друга, какие в них должности?
Кто за что отвечает?
Кто главный? Кто кому подчиняется?
То есть оргструктура – инструмент распределения власти и ответственности в компании.
Хотя часто бывает так (рис. 42):
Рисунок 42. Как это часто бывает…
Большинство руководителей мыслят через оргструктуру:
• Зачастую, рассказ о своей компании начинают с нее: вот отдел продаж, производство, логистика, бухгалтерия…
• На вопрос, что изменили в компании за последнее время, отвечают: создали такой-то отдел, в этот – наняли новых людей, а в том у нас текучка высокая.
• «Этот отдел – моя главная головная боль». И т. д.
Структуру часто перекраивают[415]:
• Создают одни подразделения и упраздняют другие.
• Объединяют и разделяют (властвуют, наверное).
• Переводят людей между отделами.
По популярности с шаманскими плясками вокруг оргструктуры может сравниться разве что создание новых схем материальной мотивации – поиск у сотрудников «волшебной кнопки»[416]…
К сожалению, это приносит мало результатов. А зачастую – вредит.
