Книга Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Джеф Кокс

— А что мы еще можем сделать?

— Наверное, ничего. Но конечный результат это не отменяет — выработка неизбежно сократится.

— Понимаю, — говорит Лу. — И главное — возросла необходимость в сверхурочной работе. Работа завода в выходные поглотит квартальный бюджет сверхурочных.

— Забудьте о бюджете, — говорю я. — Когда Бобу придет время отчитываться, уже я буду президентом филиала. Рост сверхурочной работы означает рост операционных расходов. Получается, что выработка снизится, операционные издержки возрастут, а увеличение буферов означает рост общего уровня запасов. Все движется в противоположную сторону от того, что должно быть.

— Пожалуй, — соглашается Лу.

— Я где-то допустил ошибку. И теперь она тянет нас назад. Знаете, Лу, мы все еще не понимаем, что делаем. Наша способность заглядывать вперед напоминает зрение кротов. Мы, скорее, реагируем, нежели планируем.

— Но вы не можете не согласиться, что реагируем мы намного лучше, чем раньше.

— Это не очень-то утешает, Лу, ведь мы и двигаемся намного быстрее, чем раньше. У меня такое чувство, что я веду машину, глядя только в зеркало заднего вида, и лишь в самый последний момент успеваю избежать столкновения. Это не очень хорошо. Этого явно недостаточно.

40

Мы с Лу возвращаемся из управления филиала. Последние две недели мы ездим туда каждый день. Настроение наше радостным не назовешь. Теперь мы знаем все детали того, что происходит в филиале, и картина складывается не очень-то приглядная. Единственное светлое пятно — мой завод. Нет, мне надо свыкаться с мыслью, что это завод Донована. И светлое пятно — слишком мягко сказано. Это воистину спаситель.

Доновану удалось взять ситуацию под контроль, прежде чем у покупателей появились причины жаловаться. Ему также потребовалось некоторое время, чтобы вернуть себе доверие отдела сбыта, — здесь я помог, оказав давление со своей стороны. Теперь все в порядке.

Результаты деятельности завода так хороши, что мы с Лу какое-то время позволили себя почивать на лаврах. Общие итоги по филиалу были очень даже неплохими. И только когда мы, проделав немалую работу, отделили успехи завода Донована от показателей остальных предприятий, нам открылось истинное положение вещей. Оно было, можно сказать, почти катастрофическим.

— Лу, мне кажется, мы сделали то, чего не должны были делать.

— О чем вы говорите? — спрашивает он. — Мы еще ничего не делали.

— Мы собрали информацию, тонны информации.

— Да, с информацией проблема есть, — говорит Лу. — Такого безобразия с учетом я еще никогда не видел. В каждом отчете недостает множества важных деталей. Знаете, что я сегодня обнаружил? У них даже нет текущего учета задолженности покупателей. Информацию найти можно, но она — поверите ли? — рассредоточена по трем разным местам. Как они работают?

— Лу, вы не о том говорите.

— Разве? Вы знаете, что при должном внимании к этому вопросу можно сократить сроки расчета с покупателями минимум на четыре дня.

— И это спасет филиал? — саркастически хмыкаю я.

— Нет, — усмехается Лу. — Но поможет.

— Поможет ли?

Лу не отвечает, и я продолжаю:

— Вы действительно верите, что это спасет нас? Вспомните, Лу, чему мы научились. Что вы сами говорили, когда просили у меня эту должность? Помните?

Он раздраженно отвечает:

— Я не знаю, о чем вы говорите. Вы что, не хотите, чтобы я исправлял очевидные ошибки?

Как ему объяснить? Пробую еще раз.

— Лу, представьте, что вам удалось сэкономить эти четыре дня дебиторской задолженности. Но как это повлияет на выработку, уровень запасов и операционные расходы?

— Все эти показатели немного улучшатся, — отвечает Лу. — Но главное — увеличится приток средств. И пренебрегать четырехдневным объемом выручки не следует. Кроме того, исправлять положение в филиале нужно маленькими шагами. Если каждый внесет свою, пусть небольшую, лепту, в сумме получится немало.

Какое-то время мы едем молча. То, что говорит Лу, конечно, имеет смысл, но я почему-то уверен, что он не прав. Ужасно не прав.

— Лу, помогите мне разобраться. Я понимаю, что улучшение положения в филиале требует множества маленьких шагов, но…

— Что «но»? — спрашивает он. — Алекс, вы слишком нетерпеливы. Знаете, как это говорят: Рим был построен не за один день.

— Но и веков в нашем распоряжении нет.

Лу прав: я нетерпелив. Но как иначе? Разве мы спасли наш завод терпением? И тут до меня доходит. Да, необходимо предпринять множество действий, но это не значит, что мы можем удовлетвориться любыми действиями, которые хоть сколько-нибудь улучшают ситуацию. Мы должны тщательно отбирать определенные действия и полностью концентрироваться на них, иначе…

— Лу, хочу вас спросить. Сколько времени потребуется, чтобы изменить систему учета запасов — только внутреннего использования, конечно?

— Техническая работа здесь несложная, за несколько дней можно управиться. Но если вы имеете в виду время, необходимое, чтобы разложить по полочкам все последствия и объяснить директорам заводов, как это отразится на их повседневной деятельности, — это совсем другое дело. Если сконцентрировать усилия, то, я бы сказал, что понадобится несколько недель.

Теперь я обрел твердую почву под ногами.

— Как вы думаете, какое влияние оказывает существующий метод учета запасов на уровень запасов готовой продукции, от которых сейчас ломятся склады филиала?

— Значительное, — отвечает Лу.

— Насколько значительное? — допытываюсь я. — Можете назвать какие-то цифры?

— Боюсь, что нет.

— Тогда давайте попробуем вместе, — предлагаю я. — Вы обратили внимание на неуклонный рост нереализованных запасов готовой продукции по филиалу в целом?

— Да, обратил, — отвечает Лу. — Но почему это вас удивляет? Этого и следовало ожидать. Объем продаж снижается, и, чтобы на бумаге был рост доходов, предприятия работают на склад, генерируя заключенные в запасах фиктивные доходы. Я понимаю, что вы имеете в виду. Мы можем принять рост запасов готовой продукции за индикатор влияния существующего финансового учета запасов. Ого! Да это получается семьдесят дней!

— Очаровательно, — говорю я. — А теперь сравните это с теми четырьмя днями задержки расчетов, которые вы собираетесь сэкономить. Над чем нам следует работать? Дальше, — продолжаю я наступление. — Какое влияние это оказывает на выработку?

— Не вижу связи, — отвечает Лу. — Я ясно вижу влияние на приток доходов, на общий уровень запасов, на операционные издержки, но не на выработку.