Книга Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке - Кристофер Леонард

После того как Джонс закончил презентацию, Ханнан подверг критическому анализу все, что только что услышал, тезис за тезисом. Ханнан задавал вопросы о сырьевых рынках Брансуика. Где завод берет лесоматериалы? Как выглядит рынок древесины? Насколько он устойчив?

Закупает ли завод древесину по долгосрочным контрактам или по спотовым ценам? Джонс терпеливо отвечал на вопросы, пусть ему и не всегда было понятно, зачем нефтегазовая компания из Канзаса всем этим интересуется.

Когда вопросы закончились, члены делегации Koch Industries встали, обменялись любезностями с хозяевами и направились обратно в Уичито. Вот-вот должно было последовать самое крупное расширение в истории Koch.

После визита в Розовый дворец Ханнан и его команда согласились на покупку двух крупных целлюлозных заводов Georgia-Pacific Koch Industries создала новую компанию-оболочку под названием Koch Cellulose LLC, которая приобрела два крупных целлюлозных завода за

$610 млн.

Это приобретение стало бы одним из крупнейших для Koch в 1990-е гг., но в 2003 г. его можно было сравнить с авансовым платежом Чарльз Кох утвердил торговую стратегию, которую называл «экспериментальным исследованием». Это означало, что вы делаете небольшое вложение на новом рынке и смотрите, окупилось ли оно.

Даже если трейдер Koch теряет деньги на сделке, он получает информацию. Если же сделка прибыльна, вложения можно расширять.

Покупка целлюлозных заводов была лишь одним из многих «экспериментальных исследований». Почти сразу после заключения сделки с целлюлозными заводами Джима Ханнана перевели в другую группу. Она изучала активы еще одной компании — химического конгломерата старой закваски, DuPont.

В 2003 г. DuPont напоминала Georgia-Pacific в одном важном отношении: инвесторы не могли до конца понять, что делать с неуклюжим нагромождением своих бизнесподразделений. Компания DuPont имела высокодоходное биотехнологическое подразделение, но ее прибыли снижались из-за некоторых старых химических заводов.

Руководство DuPont считало, что может повысить цену своих акций, если продаст некоторые из старых заводов.

Одно подразделение, от которого DuPont стремилась избавиться, было старейшим и наиболее известным: подразделение синтетических материалов, производившее такие продукты, как лайкра и ковровые покрытия Stainmaster. Синтетические волокна помогли сделать DuPont названием, известным каждой семье, но глобальная конкуренция превратила лайкру в биржевой товар, и, как большинство товаров, она страдала от взлетов и падений рынка. Естественно, все это выглядело привлекательным в глазах Чарльза Коха и Совета по корпоративному развитию.

Koch могла обеспечивать поставки природного газа и нефти лучше кого-либо в мире, что защищало ее от некоторых ценовых рисков, которым подвергалась DuPont.

У DuPont была еще одна привлекательная особенность, как и в сделке с Georgia-Pacific. Koch успешно справлялась с управлением нефтеперерабатывающими заводами, и многие навыки, приобретенные в этой области, могли точно так же найти применение в производстве целлюлозной ваты, лайкры и ковровых покрытий. Бизнес заключался в том, чтобы платить людям за нахождение в больших диспетчерских и наблюдение за работой механизмов, которые обрабатывают сырые, иногда опасные материалы.

На заводе в Брансуике работники в диспетчерских наблюдали за резервуарами, в которых растворялась древесная масса, и вращением валов, превращавших ее в рулоны целлюлозы. На заводах DuPont — за резервуарами, где нефтехимические вещества вступали в соединения, из которых можно делать ткань для одежды. Чарльз Кох полагал, что Koch может выполнять эти виды работы одинаково хорошо, используя при этом каждую новую компанию как дверь для проникновения в новые отрасли.

В ноябре 2003 г. Koch согласилась приобрести заводы DuPont по производству синтетического волокна за

$4,4 млрд. Как и в случае с целлюлозными заводами Georgia-Pacific, Koch Industries использовала в этом проекте многоуровневую структуру собственности, чтобы защитить инвестиции Koch. Она приобрела активы у DuPont через две компании-оболочки под названиями KED Fiber Ltd. и KED Fiber LLC. Сами химические заводы были объединены в новую компанию с названием Invista с собственным советом директоров, формально независимую от Koch Industries. Эта сделка более чем удвоила штат сотрудников Koch Industries, добавив к 15 000 работников Koch еще 18 000.

Ханнан был назначен президентом производства промежуточных продуктов в Invista («промежуточные продукты» в данном случае означало химикаты, которые использовались для изготовления синтетического материала). В первый раз Ханнан, финансист, был назначен руководителем производства. Он контролировал работу сложного, порой опасного, химического оборудования и отвечал за безопасность и профессиональное соответствие сотрудников, которые работали с этим оборудованием. Ему пришлось интенсивно осваивать новые навыки. И учиться надо было не только управлению производственными процессами.

В течение следующих двух лет Ханнан занимал особое место в деятельности Koch как частного инвестора. Он сыграл важную роль в «кохификации» как Invista, так и Georgia-Pacific, интегрируя их в систему Koch Industries.

Koch управляла новыми подразделениями методами, как характерными для частных инвестиционных компаний, так и отличными от общепринятых. Она использовала обычные инструменты периода расцвета инвестиций — крупные кредиты, мощную корпоративную завесу и глубокий финансовый анализ, а также идеологию, характерную для Чарльза Коха. Koch снижала затраты в некоторых областях и одновременно вкладывала миллиарды в свои новые владения, а не разделяла их «на запчасти», как это делали некоторые фирмы.

Invista стала лабораторией обязанной следовать еще одному ключевому положению рабочей философии Koch: новое, неукоснительное требование по соответствию любого вида деятельности в компании применяемым к ней законам и нормам. Эта стратегия стала следствием болезненных уроков 1990-х, когда у Koch Industries накопился целый список правонарушений и компания создала себе репутацию почти преступника. Соблюдать эти требования было особенно важно после покупки Invista, когда Koch в одночасье унаследовала сеть крупных заводов, полных опасного оборудования и химикатов. На каждой фабрике существовало много возможностей для потенциальных нарушений государственного законодательства, и Koch полагалась на штат незнакомых сотрудников в соблюдении этих правил. Штат Invista был больше, чем во всей компании Чарльза Коха, и теперь он должен был быть уверен, что каждый из сотрудников действует в его интересах. Частично работа Ханнана заключалась в том, чтобы следить за исполнением этого требования, по крайней мере, внутри подразделения, которым он управлял.

После перехода Invista под управление Koch, Koch Industries разместила в деловой прессе объявления о вакансиях юристов по соблюдению законодательных требований Так в компанию пришел юрист в сфере экологии либерал по имени Дэвид Хофман, проживавший в Кливленде.

Хофман никогда раньше не слышал о Koch Industries и был заинтригован, увидев объявление о вакансии. Он хотел перейти от жизни, где получал оплату за учетное рабочее время, к работе в штате корпорации. Вакансия Koch казалась идеальным шансом. Но сначала Хофману пришлось уговорить жену переехать в Уичито. Она была вовлечена в театральную жизнь Кливленда, любила городскую культуру, была искренней либералкой, и ее не радовала перспектива переезда в центральный Канзас. Ее отец был преподавателем медицины и экологическим активистом. Он не очень положительно отреагировал на желание зятя работать в Koch. «Когда он узнал, что я теперь работаю в Koch Industries, он сказал примерно так: “Давай сядем и поговорим”, — вспоминал Хофман. — У нас состоялся очень неприятный разговор за обедом. Я чуть не отверг свою идею».