Книга Одноминутный Менеджер и Ситуационное Руководство - Дреа Зигарми

— Она умела переключать стиль руководства с командного на наставительный, но никогда не применяла поддерживающий и делегирующий стили, — ответила предпринимательница. — Она была идеальной учительницей для начального этапа обучения, но, когда дети овладевали некоторыми математическими навыками, она не была готова хотя бы отчасти переложить ответственность за их обучение на них самих.

Развитие компетентности и преданности

— Ваш пример с Томом не только четко иллюстрирует, что уровень развития жестко привязан к конкретной цели или задаче, — продолжала предпринимательница, — но и показывает, что определенный стиль руководства, применимый к человеку в настоящем, может оказаться совершенно неприемлемым для того же человека в будущем.

— Особенно, — добавил Одноминутный Менеджер, — когда речь идет о командном и наставительном стилях. Целью менеджера должно быть постепенное повышение уровней компетентности и преданности у его подчиненных, чтобы он мог перейти к менее затратным, с точки зрения времени, стилям руководства — поддерживающему и делегирующему — и при этом продолжать получать хорошие результаты.

— Как же происходит эта смена стилей руководства? — поинтересовалась предпринимательница.

— Сначала давайте рассмотрим модель Ситуационного Руководства, показывающую взаимосвязь между уровнем развития и стилем руководства.

Ситуационное руководство-11

ЧЕТЫРЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Предпринимательница внимательно изучила модель, после чего сказала:

— Зная уровень развития человека относительно конкретной задачи, с помощью этой модели очень легко выбрать надлежащий стиль руководства, поскольку можно провести вертикальные линии от Р1 к С1, от Р2 к С2, от РЗ к СЗ и от Р4 к С4.

— Верно, — согласился Одноминутный Менеджер. — Но позвольте мне сделать еще одно замечание. Определяя соответствие между стилем руководства и уровнем развития, нужно помнить, что руководитель должен делать то, что его подчиненные в данный момент не могут сделать сами. Поскольку у работника с уровнем развития Р1 достаточно преданности, но недостает компетентности, руководитель должен обеспечивать командование (С1); поскольку у работника с уровнем Р2 не хватает ни компетентности, ни преданности, руководитель должен обеспечивать и командование, и поддержку (С2); поскольку работник с уровнем РЗ обладает компетентностью, но имеет переменную преданность, руководитель должен обеспечивать поддержку (СЗ); работники же с уровнем Р4 обладают и компетентностью, и преданностью, так что руководитель не должен ни командовать, ни поддерживать (С4).

— Это полезная идея, — согласилась предпринимательница. — Но что означает кривая, проходящая через все стили руководства?

— Мы называем это кривой руководства, — ответил Одноминутный Менеджер. — Кривая показывает, как по мере перемещения уровня развития от Р1 к Р4 стиль руководства со стороны менеджера изменяется от С1 к С4, сначала за счет увеличения поддержки (С2), затем снижения командования (СЗ), а потом и снижения поддержки (С4). Имея уровень развития Р4, работник способен во все большей степени самостоятельно командовать собой и поддерживать себя. В этом изменении стилей руководства и вступает в игру второй секрет Одноминутного Управления — Одноминутные Похвалы. Позвольте, я перечислю пять шагов, которые вам нужно пройти, чтобы повысить уровень компетентности и преданности своего подчиненного.

— Полагаю, что первый шаг — сказать ему, что нужно делать, — сказала предпринимательница.

— Точно, — подтвердил Одноминутный Менеджер. — Второй шаг — показать ему, что делать, т. е. смоделировать его поведение. Когда человек знает, что ему делать, ему нужно знать, как выглядит хорошая работа. Ему необходимо иметь какой-то эталон.

— Эти первых два шага — ключ к Одноминутной Целеустановке, не так ли? — предположила предпринимательница.

— Да, — ответил Одноминутный Менеджер. — И, кроме того, они относятся к директивным действиям.

— Поэтому-то обучение поначалу принимает вид командования, — догадалась предпринимательница.

— Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — А когда цели и указания ясны, вы делаете третий шаг в развитии компетентности и преданности подчиненного — позволяете ему попробовать.

— Но возлагать на него слишком много ответственности еще рано, не так ли? — спросила предпринимательница.

— Рано, — согласился Одноминутный Менеджер. — Риск пока еще слишком большой. Это приводит нас к четвертому этапу — наблюдению за выполнением работы. Когда вы применяете командный стиль, подчиненный должен оставаться в постоянном контакте с вами, чтобы вы могли достаточно часто проверять его работу.

— Мне кажется, что многие менеджеры забывают про этот шаг, — сказала предпринимательница.

— Вы абсолютно правы, — согласился Одноминутный Менеджер. — Менеджеры нанимают людей, говорят им, что делать, а потом оставляют в одиночестве, полагая, что хорошее исполнение последует само собой. Иными словами, они отрекаются от ответственности, а не делегируют ее.

— Если люди, которых вы нанимаете, не обладают ни компетентностью, ни преданностью, — сказала предпринимательница, — их наверняка ждет неудача — во всяком случае, они не смогут добиваться тех показателей, которых ждут от них менеджеры. И когда это происходит, большинство менеджеров, испытывая разочарование, вызывают подчиненных на ковер и допытываются, почему работа не сделана или сделана недостаточно хорошо. Их претензии могут казаться подчиненным несправедливыми — ведь они были вправе предположить, что раз менеджер до сих пор не интересовался их работой, значит, все в порядке.

— Таким образом, вы видите, что, пропуская этап наблюдения, можно погубить все дело, — сказал Одноминутный Менеджер. — Вот почему у нас говорят:

Больше наблюдаешь — большего ожидаешь.

— Бьюсь об заклад, что в вашем наблюдении вы делаете упор на то, чтобы ловить людей не на ошибках, а на том, что они делают правильно, — сказала предпринимательница.

— Вот почему пятый шаг в укреплении компетентности и преданности состоит в том, чтобы хвалить за прогресс, — ответил Одноминутный Менеджер.

— Значит, Похвалы являются ключевым действием, помогающим работникам переходить с одного уровня развития на другой, с Р1 на Р2, с Р2 на РЗ, — сказала предпринимательница, — пока они не смогут обходиться без внешней поддержки со стороны начальства.

— Я сейчас покажу схему, которая отлично иллюстрирует ваши слова, как менеджер меняет свое поведение по мере улучшения показателей работы подчиненных, — сказал Одноминутный Менеджер и отошел к письменному столу.