Книга Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером - Константин Борисов

Хотя менеджер и не может не делать ошибок, но он может их замечать, признавать и реагировать на них оперативно. Для команды, заказчика и всех окружающих это будет очень близко к полному отсутствию ошибок.

Люди, приносящие плохие известия

Менеджеры по роду своей деятельности решают проблемы. Это не вызывает вопросов и любой менеджер этого ожидает. Менее очевидно и ожидаемо следствие: люди к вам идут только с проблемами. Если у разработчика стряслась какая-то беда, он обязательно даст знать своему менеджеру. А вот если у разработчика всё хорошо или даже лучше, чем ожидалось, то менеджер об этом узнает, только если спросит.

Менеджер проводит львиную долю своего времени с проблемными людьми. Если в вашей команде 10 человек, из которых 9 работают идеально, а 1 находится на грани увольнения, то вы будете 90% своего времени проводить с этим единственным проблемным сотрудником. Беспроблемный сотрудник раз в день скажет, что всё идёт по плану, а детальную информацию можно всегда получить в трекере или по почте. А с проблемным всегда уходит куча времени на то, чтобы узнать, как у него дела, где ему нужна помощь, какой статус у каждой задачи. Хороший сотрудник даже проблему свою подготовит для менеджера, так что вы будете хорошо понимать, что именно произошло, и какой выбор есть. Так что на решение вопроса уйдёт несколько минут. У сотрудника нерадивого всегда всё мутно, и вам приходится тратить огромное количество времени и сил, просто чтобы разобраться в происходящем.

Особенно остро я ощущал в первое время работы менеджером. Если я видел, что ко мне кто-то идёт, я сразу понимал, что что-то случилось. Если мне в Skype приходило новое сообщение, это означало, что где-то беда. Окидывая взглядом каждый прошедший день я видел только негатив. Нужно действительно любить людей, и каждую проблему отделять от человека, чтобы не стать мизантропом.

Многие менеджеры не выдерживают. Им кажется, что вокруг них только бракоделы. Им кажется, что все их сотрудники ставят целью всё испортить. Лицо таких менеджеров искажается, когда к ним приходит человек, так как они знают, что пришла беда и дополнительная работа. В результате с хорошими новостями к ним вообще никогда никто не приходит, да и с плохими тянут до тех пор, когда уже всё пропало. Тогда такой менеджер уверяется в том, что его окружают клинические идиоты, и он с людьми работает только как с идиотами.

Путь настоящего менеджера другой. Если к вам приходит человек с проблемой, то нужно делать осознанное усилие, чтобы не считать самого человека источником этой проблемы. Каждый раз нужно напоминать себе, что это хороший человек, который пришёл, чтобы с вами вместе разобраться с общей проблемой, а не плохой человек, который подкидывает вам работёнки. Когда вы раз за разом проделываете такую работу над собой, то скоро ваше мировоззрение меняется, и осознанных усилий делать не приходится.

Некоторые менеджеры ломаются на другом. Вот есть просто идеальные работники, опора и отрада любого менеджера. Они быстро и качественно выполняют любую данную им задачу да ещё и тащат кучу задач не своих. Вы таких работников практически не контролируете, потому что в особом контроле они не нуждаются. Такому работнику вы доверяете. И вот в один из дней такой идеальный работник косячит. Причём косячит очень сильно и глупо, принося столько проблем, сколько обычный косячник никогда не приносил. И вот тогда менеджер страшно кричит: “И ты, Брут?!” и навсегда теряет веру в людей.

Хотя на самом деле в такой ситуации менеджеру некого винить, кроме себя самого. У каждого человека есть право на ошибку. Любая более-менее сложная деятельность полна ошибок. Масштаб ошибок напрямую зависит от уровня сотрудника. Джуниор-разработчик вряд ли может нанести серьёзный ущерб (если в организации есть минимально разумные процессы), у архитектора масштаб косяков куда выше, а генеральные директора и владельцы компаний могут делать миллионные косяки.

Так что сам масштаб ошибки не свидетельствует против человека сам по себе.  И то, что эта ошибка кажется “глупой” тоже не должно вводить в заблуждение. Такими кажутся большинство ошибок после того, как они совершены. Это совсем не значит, что эту ошибку было так легко предотвратить. Опять же такой доверенный сотрудник уже привык решать проблемы сам, не отвлекая вас. Поэтому он может довести проблему до более “запущенного состояния”.

Так что не стоит сразу кричать об обманутом доверии. Лучше всё описанное выше сказать этому сотруднику. Он сам себя винит и абсолютно зря. Объясните ему, что вы его специально оставили с минимумом своего контроля и своей поддержки, чтобы высвободить своё время. И объясните, что такие ошибки и проблемы – это плата за это высвободившееся время.

А сами лучше подумайте о всех тех проблемах, которые этот сотрудник решил. А вы ведь даже не знаете о большинстве этих возникших и успешно обработанных вопросах.

Менеджеру очень легко проникнуться чрезмерным чувством собственной важности и объявить своих сотрудников виноватыми во всех грехах. Но стоит помнить, что в конечном итоге за все провалы отвечает менеджер, и эту ответственность нельзя переложить на других. А если своих подчинённых считать бесполезными, то очень скоро в вашем подчинении только бесполезные и останутся.

Кейс “Прикрыть товарища”

Крупная аутсорсинговая компания открыла небольшой офис в новом для себя городе. Офис открыт всего 3 месяца, да  и работают там только два разработчика: Вася и Петя. Постепенно их проект должен разрастись, и наймут ещё людей, но это дело будущего. А пока разработчики работают практически “сами по себе”, так как их менеджер находится в другом городе.

Разработчики опытные,  проект простой, поэтому проблем не ожидается.

Но одна проблема есть: Вася, похоже, оказался тихим алкоголиком. Петя заметил с самого первого дня, что от Васи по утрам часто разит перегаром, а по понедельникам тот приходит с больной головой. Иногда Вася не появляется на митингах с заказчиками, либо приходит на работу очень поздно и явно с похмелья, либо выпивает в обед и полдня ничего толком делать не может.

Вася и Петя эту проблему не обсуждают, делая вид, что ничего не происходит. Петя иногда “прикрывает” коллегу перед менеджером или заказчиком: отвечает на вопросы по его тикетам или говорит, что Вася куда-то вышел и скоро вернётся, или исправляет какие-то ошибки, которые Вася наделал в подпитии.

Петю нервирует, что ситуация становится всё хуже и хуже, а последнюю неделю стало совсем невмоготу. Вася может пропасть в любой момент на любое время, пишет код так, что Пете приходится тратить много времен на исправление его ошибок, срывать сроки и по своим задачам. Менеджер с заказчиком уже слегка недоумевают, так как реализация даже простых тикетов затягивается, а Петя не может объяснить, почему, так как ему не хочется подставлять Васю.